1.2. Стратегія як детермінанта стратегічного управління

Мікловда В.П., Брітченко І.Г.,
Кубіній Н.Ю., Дідович Ю.О.

У сучасній економічній науці спостерігається плюралізм думок щодо визначення сутності стратегії, її змістових компонентів та їх значення для досягнення успіху компанії. Домінування первинності стратегії як елемента формування стратегічного управління випливає з праць апологета стратегічного менеджменту Г.Мінцберга, в яких запропоновано низку шкіл стратегій підприємств.

Перша група шкіл висвітлює, яким чином стратегії повинні бути сформовані. Школа дизайну передбачає формування стратегії як процесу осмислення відповідності можливостей фірми і зовнішніх умов. Школа планування розглядає процес розробки стратегії як формальний процес з використанням розрахунково-аналітичного апарату. Школа позиціонування певною мірою поєднує підходи двох попередніх шкіл і об’єднує формування конфігурації стратегії та алгоритм її впровадження.

Друга група шкіл отримала назву описових. Школа культури, виходячи з назви, в голову кута ставить культуру організації як джерело формування та впровадження стратегії. Школа підприємництва пропонує розглядати стратегічне управління як результат підприємницьких якостей керівництва підприємства. Когнітивна школа стратегічний процес пропонує розглядати в ракурсі пізнавальних здібностей людини та його ментальних особливостей. Школа навчання розглядає стратегічний процес як індивідуальне та колективне навчання, як систему, що розвивається. Школа влади виходить з принципового положення про відкриту боротьбу в процесі стратегічних дій, досягнення цілей розвитку підприємства за допомогою владних та політичних методів. Школа зовнішнього середовища в основу стратегічного менеджменту ставить навколишнє оточення, при цьому підприємству відводиться пасивна роль у взаємовідносинах з зовнішнім оточенням. Третя група включає одну школу – школу конфігурації, що поєднує стійкій стан організації з процесом змін.

Групування шкіл стратегій запропоновано на рис. 1.2.

Використання певної школи стратегії суттєвим чином впливає на її місце в системі стратегічного управління. Розробка та компонентна побудова стратегії, на думку більшості науковців, залежить від вибору системи управління, які у викладі Б.Мізюка поділяються на системи, що базуються на довготерміновому та стратегічному плануванні; системи управління, що здійснюються за допомогою вибору стратегічних позицій; управління шляхом ранжування стратегічних завдань; управління за слабкими сигналами; управління в умовах стратегічних несподіванок; управління складними ситуаціями [88].

Типологізація підходів до значення та ролі стратегічного управління у формуванні стратегії запропонована в монографії В.Мікловди та його співавторів. Перший підхід можливо назвати аналітичним внаслідок того, що в межах його дії стверджується, що усі майбутні зміни та виклики можливо прогнозувати, що в свою чергу надає можливості сформувати систему дій, які будуть відповідати майбутнім змінам. Тому, стверджують автори, всі процеси є чітко визначеними, ними можна керувати, а стратегія зводиться лише до визначення мети і розробки стратегічного плану діяльності організації з її досягнення [91].

Другий підхід нами названо варіативним і він полягає лише у визначенні вектора діяльності організації, який спрямовує на досягнення поставленої мети. При цьому перед організацією існує можливість вибору, враховуючи різноманітні зміни та ситуації в зовнішньому середовищі [91]. Певною мірою консенсус між двома підходами полягає у концепції управління за слабкими сигналами, згідно якої в умовах високого ступеня турбулентності, коли ситуація швидко змінюється, підприємство, чекаючи сильного сигналу змін, може спізнитися з рішенням або при появі змін не мати достатнього ресурсу для адекватної реакції на ці зміни. Тому науковцями запропоновано реагувати на слабкі сигнали, для чого загальноорганізаційне управління й інші підрозділи підприємства мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до визначення проблем, спираючись не на минулий, а на сучасний досвід [41, с.202; 106].

Послідовність дій за таких обставин запропонована С.Пакуліним, на її основі окреслена взаємодія стратегічного управління та стратегії підприємства, що і представлено на рис. 1.3.

С.Пакулін та Т.Кушнір в даному випадку доводять, що у реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки, що означає:

– проблема виникає раптово і всупереч очікуванням, а це викликає зростання ризикованості діяльності підприємства та стратегічного управління ним і вимагає впровадження ірраціональних методів прогнозування;

– проблема ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому. Це можливо вважати позитивним моментом, який змушує управлінців опановувати новими знаннями і більш активно використовувати креативний потенціал;

– невміння вжити контрзаходів призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення отримання прибутків. Тут виникає проблема класичної ефективності управлінських рішень стратегічного характеру, координації поточної платоспроможності, ліквідності підприємства, рівня його поточних витрат з перспективами розвитку підприємства у майбутньому;

– контрзаходи необхідно вживати терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє [105].

Викладений у першому розділі матеріал дозволяє науковцям поставити запитання: що первинно – стратегія чи система стратегічного управління? [36]. Відповідь буде визначати методологію побудови системи конкурентоспроможності підприємства в цілому. Дослідження показують, що стратегія визначається трьома факторами:

1. Внутрішнім потенціалом та його здатністю відповідати на виклики навколишнього середовища.

2. Станом, трендами та інтенсивністю динаміки навколишнього оточення (ринків, технологій, нових матеріалів, інновацій і т. д.).

3. Стратегічним мисленням власників, їх амбіціями та баченням майбутнього бізнесу.

Вибрана стратегія визначає побудову системи стратегічного управління. Якщо такою стратегією є стратегія розвитку на основі диверсифікації діяльності підприємства на різних ринках з однаковою продукцією, управління буде побудовано за територіальною ознакою. У випадку фокусування на витратах система управління може взяти за основу принцип бюджетування, визначення полюсів витрат та прибутків.

При визначенні стратегії останнім часом виникає питання політики підприємства та його філософії, які вважаються тісно пов’язаними із місією підприємства.

Під політикою, з огляду на семантику терміна, можливо розуміти мистецтво управління або цілеспрямовану діяльність у галузі взаємовідносин між різними суспільними групами організації з метою досягнення цілей суб’єкта управління. А.Шегда вважає, що політика підприємства – це сукупність усіх нормативних вимог і способів їх дотримання, вони формують структуру та хід подій у зв’язку з діяльністю підприємства або його окремих підрозділів [165]. До змістових компонент, складових політики підприємства можливо віднести показані на рис. 1.4.

Філософія підприємства включає основні принципові положення, які визначають напрями його діяльності, серед яких основними є такі:

1. Уявлення про зміст підприємницької діяльності.

2. Ставлення менеджерів до учасників підприємницької діяльності, зокрема їх готовність відповідати за працівників підприємства та вкладників капіталу.

3. Ставлення менеджерів до навколишнього середовища, у тому числі їхня готовність відповідати за ставлення партнерів до ринку, громадськості та екології.

4. Ставлення менеджерів до соціально-технологічних змін, зокрема до швидкого сприйняття соціальних та технічних новацій.

5. Ставлення менеджерів до підприємницького ризику, зокрема їхня готовність або неготовність до ризику [165].

Складність стратегічного управління обумовлена поліваріантністю сенсового навантаження та компонентної будови стратегії, що обумовило широту ракурсів у підходах до визначення даної категорії.

Під стратегією прийнято розуміти, вважають С.Покропивний та В.Колот, комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) фірми і досягнення її множинних цілей, а як економічний термін вона характеризує логічну побудову програми перспективних заходів, спираючись на які підприємницька структура очікує успішного досягнення цілей. Автори вважають, що стратегію від інших планів відрізняє комплексний характер, практична спрямованість, орієнтація на використання переваг компанії [118].

Н.Тарнавська наводить визначення стратегії, яке використано Дженерал Електрик. Стратегія – це компонент стратегічного управління, який визначає масштаби та способи використання ресурсів та інших можливостей підприємства з метою мінімізації загроз для досягнення бажаного результату і повинен відповідати на запитання:

– Як реагувати на зміну умов функціонування?

– Як розмістити ресурси у структурних підрозділах?

– Як конкурувати у кожній сфері діяльності?

– Які дії і підходи реалізувати у кожній функціональній сфері, щоб створити об’єднане потужне стратегічне зусилля (ефект синергії)? [148].

Р.Фатхутдинов розглядає стратегію як програму, план, генеральний курс суб’єкта управління з досягнення стратегічних цілей у будь-якій сфері діяльності [154].

Т.Хміль та інші розглядають сутність стратегії за змістом та за формою. За змістом стратегія являє собою модель дій, інструмент для досягнення цілей організації. За формою – це різновид управлінських документів, який може бути представлений у вигляді графіків, таблиць, описів і т.д. Одночасно автори вважають, що стратегія включає продумані цілеспрямовані дії та реакцію на непередбачений розвиток подій, на конкуренцію, що посилюється [160].

В.Немцов та Л.Довгань пропонують розглядати стратегію як довгостроковий якісно визначений напрям розвитку організації, спрямований на закріплення позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Він розробляється для того, щоб визначити, в якому напрямі буде розвиватись компанія та приймати рішення при виборі способу дій. Стратегію відрізняють довгостроковість та впровадження інновацій, тому, вважають автори, основне завдання стратегії – забезпечити впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності [99].

З.Шершньова та С.Оборська розглядають стратегію як комплекс, що містить:

– визначення основних напрямів і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;

– спосіб налагодження взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;

– основу для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямів розвитку підприємства;

– інструмент міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, спосіб досягнення сінергії;

– основу для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальнений стрижень діяльності всіх рівнів та ланок системи управління;

– основний змістовий елемент діяльності вищого управлінського персоналу;

– фактор стабілізації відносин в організації;

– налаштування ефективної мотивації, контролю, обліку та аналізу;

– стандарт, котрий визначає рівень успішності розвитку підприємства [166].

О.Ковтун під стратегією розуміє систему дій, рішень та заходів, спрямованих на отримання результатів в перспективі. Автор доводить, що стратегія, відображаючи систему цінностей, погляди вищого керівництва підприємства, його бачення майбутнього, допомагатиме зорієнтувати персонал у потрібному напрямі; стратегія як результат аналізу середовища підприємства та трактування вихідної ситуації, визначатиме обмеження, які ним накладаються і можливу його еволюцію; стратегія виступає інструментом координації, який забезпечує узгодження цілей, а у випадку виникнення протиріч сприятиме досягненню компромісів, допомагатиме здійснювати діагностику діяльності підприємства, визначаючи причини відхилень між результатами та цілями; стратегія підвищує адаптивну готовність підприємства до непередбачених змін, демонструючи зв’язок між функціональними підрозділами підприємства, сприяє обгрунтованому управлінню [71].

Г.Мінцберг пропонує розглядати стратегію як симбіоз п’яти «П»:

– план, керівництво, орієнтир, напрямок розвитку компанії, шлях переходу з наступного у майбутнє;

– принцип поведінки, який лежить в основі успіху компанії, принцип слідування деякій моделі поведінки;

– позиція підприємства та його товарів на ринках;

– перспектива як основний спосіб дій організації;

– прийом, маневр, що дозволяє одержати перемогу у конкурентній боротьбі, здійснюється з метою переграти суперника [93].

За судженням А.Міщенко стратегія являє собою інструмент менеджерів різних рівнів для досягнення цілей компанії. Стратегія передбачає вибір поведінки на товарному ринку, на якому конкурує або буде конкурувати фірма; рівень інвестицій; функціональні стратегії, які визначають обраний фірмою спосіб конкуренції; стратегічні активи, які лежать в основі бізнес-стратегії, або компетенції, тобто стратегічно важливі для фірми напрями діяльності, в яких найбільш яскраво виявляються конкурентні переваги фірми [94].

Г.Гольштейн наводить визначення стратегії як системи дій і управлінських підходів, що застосовуються для досягнення організаційних цілей та завдань [31]. П.Гордієнко обгрунтовує можливість визначення стратегії як комплексного плану діяльності підприємства, який розробляється на основі творчого науково обгрунтованого підходу і призначається для досягнення довгострокових глобальних цілей підприємства. Реальна стратегія складається з двох частин, тобто продуманих цілеспрямованих дій та реакції на непередбачені зміни навколишнього середовища [32].

Г.Сейнер пропонує визначати стратегію як формулювання місії підприємства, його намірів та цілей, політики, програми і методів їх досягнення [184].

Таким чином, на основі розглянутих підходів можливо стратегію визначати як детермінанту системної ітерації рішень та дій, спрямованих на посилення внутрішнього потенціалу та формування навколишнього оточення, що дозволить сформувати конкурентні переваги і забезпечити випереджальні темпи розвитку підприємства у порівнянні з конкурентами.

Стратегія є умовою ефективного функціонування підприємства, а її вибір визначає його перспективу, місце в конкурентному середовищі, адекватність потенціалу підприємства його цілям та амбіціям власників. Тому при виборі стратегії важливою умовою є визначення та обгрунтування вибору певного виду стратегії. Це в свою чергу викликає необхідність критичного аналізу існуючих класифікацій.

Першим автором класифікації стратегій можна вважати Сунь-Цзи, який, визначаючи перемоги китайської армії, стверджував, що в основі мистецтва війни лежить координація використання сили:

– «якщо у тебе у десять разів більше сил, ніж у противника – окружи його;

– якщо у п’ять разів – атакуй його;

– якщо удвічі – вступай у бій;

– якщо сили рівні – спробуй поділити його сили на кілька частин і розбий їх окремо;

– якщо сил у тебе менше – захищайся;

– якщо відчуваєш, що не маєш шансів – уникай» [87].

Одна з найбільш повних систематизацій ознак класифікації стратегій запропонована П.Забєліним та В.Моісеєвою і включає наступний їх перелік:

– рівень прийняття рішення;

– концепція формування конкурентних переваг;

– галузева позиція підприємства та відносна її сила;

– агресивність поведінки підприємства в конкурентній боротьбі;

– стадії життєвого циклу [49].

В.Пастухова пропонує іншій набір ознак, які дозволяють згрупувати стратегії й визначити їх переваги та недоліки:

– характер дій;

– рівень ієрархії управління на підприємстві;

– напрям розвитку та зростання;

– напрями діяльності;

– галузева позиція;

– базова концепція досягнення конкурентних переваг;

– функціональні сфери діяльності [109].

Певною модифікацією цих ознак можливо запропонувати виділення тих видів стратегій підприємства, які у комплексі визначають його стратегічний набір. В залежності від видів діяльності на підприємстві можуть бути застосовані такі стратегії: маркетингова, фінансова, ресурсна, виробнича, технологічна, товарно-продуктова, кадрова, наукових досліджень, зовнішньоекономічної діяльності та інші [122, с.101]. Більшою мірою ця класифікація відображає функціональний поділ діяльності підприємства, а відповідно й функціональну структуру стратегічного управління.

Найбільш поширеною класифікацією є поділ стратегій за ієрархічною ознакою на корпоративну, конкурентну або ділову, функціональну та операційну.

Корпоративна стратегія показує загальний напрям діяльності підприємства і, на думку М.Саєнко, може представляти одну з наступних: зростання, стабілізації, скорочення [135].

М.Портер до корпоративних відносить три базові стратегії. Це, по-перше, лідерство у зниженні витрат, що означає виробництво та реалізацію продукції з меншими витратами, ніж у конкурентів. По-друге, стратегія диференціації, яка передбачає задоволення відмінностей у попиті на продукцію, що виробляється конкурентами. По-третє, фокусування, тобто концентрація зусиль у вузькій сфері конкуренції в галузі.

М.Портер доводить, що в галузях, в яких існує конкурентна взаємодія, використовують наступні види конкурентних стратегій. Підприємства, які володіють монопольним правом на виробництво інноваційних товарів, використовують стратегію «знімання вершків», що дозволяє їм отримувати зверхприбутки і відповідно забезпечувати переваги у створенні інновацій та їх впровадженні, що в свою чергу посилює конкурентоспроможність на ринку. Більш ефективні підприємства у порівнянні з конкурентами впроваджують стратегію лідерів собівартості. Лідерами собівартості традиційно виступають японські та китайські виробники, що надає можливості використовувати переваги ціноутворення. При застосуванні диференціації продукту, яка переорієнтовує виробництво на задоволення особливих потреб споживачів, підприємства втілюють стратегію гравця на нішах [124].

М.Мескон та апологети його підходу виділяють такі базові стратегії, як стратегію зростання, обмеженого зростання, скорочення та сполучення базових альтернатив [84]. На вузькопрофільному підприємстві корпоративна стратегія зливається з діловою.

Ділова або конкурентна показує шлях реалізації вибраного підприємством напряму в кожній стратегічній одиниці бізнесу і визначає, як підприємство конкурує з іншими виробниками на конкретному ринку.

І.Ансофф до конкурентних відносить силову стратегію, нішову стратегію, стратегію пристосування та піонерську стратегію.

Функціональні стратегії, як відмічено вище, розробляють для кожного функціонального напряму діяльності підприємства. Тому виділяють фінансові, виробничі, маркетингові та інші функціональні стратегії. Наприклад, в залежності від поведінки інституціонального власника (підприємства та організації, що має право власності на частину майна іншого підприємства у вигляді корпоративних прав), виділяють стратегію гравця, тобто компанії, що працює з чужими корпоративними правами лише через коливання їх ринкової вартості; стратегію заощаджувача, при якій компанія розміщує вільні активи для збереження чи підвищення їх вартості; стратегію інвестора – компанії, що у процесі своєї діяльності виходять на нові ринки або здійснюють інші форми диверсифікації [48].

Операційними визначені такі стратегії, які втілюються в практику основними структурними підрозділами підприємства, що не є самостійними.

І.Ансофф та А.Томпсон пропонують класифікувати стратегії в залежності від стадії життєвого циклу.

А.Томпсон в залежності від життєвого циклу виділяє п’ять наборів стратегічної поведінки підприємства (стратегії зростання, стратегії підтримки або стабілізації, стратегії реструктуризації, стратегії скорочення діяльності, стратегії ліквідації), наповнення яких запропоновано на рис.1.5.

І.Ансофф доводить, що стратегія поведінки організації залежить від фази попиту на продукт підприємства, і перехід від однієї до іншої фази викликає необхідність перерозподілу ресурсів, впровадження інших технологій виробництва та управління, інших управлінських рішень. Внаслідок цього І.Ансофф визначає стратегію удосконалення діяльності підприємства, стратегію товарної експансії, стратегію розвитку ринку, стратегію диверсифікації [5].

А.Шегда пропонує таку класифікацію стратегій:

– загальні (стратегія мінімізації витрат, стратегія диференціації, стратегія фокусування, конкурентна стратегія);

– портфельні (стратегія пов’язаної диверсифікації, стратегія непов’язаної диверсифікації, стратегія відкачування капіталу та ліквідації, стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання; стратегія міжнародної диверсифікації);

– функціональні стратегії (наступальні та оборонні стратегії, стратегії вертикальної інтеграції, стратегія для галузевих лідерів, стратегія для рядових галузевих організацій; стратегія для слабких організацій і тих, які перебувають у стані кризи; стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі) [165].

П.Кливець надає класифікацію стратегій в залежності від підходів до її розроблення і будує у формі матриці, яка відображає а) знання економіки, б) інформаційне забезпечення. В залежності від вказаних ознак всі стратегії поділені на чотири види: стратегії, створені шляхом компромісу; стратегії, вибудовані на основі розрахунку та плану; стратегії, джерелом формування яких є натхнення, стратегії, які грунтуються на здоровому глузді [70].

У науковому світі викликала зацікавленість класифікація стратегій, яка запропонована А.Юдановим Автор, використовуючи дослідження Л.Раменського у галузі виживання живих істот, визначає чотири види стратегії організації:

– експлерентна стратегія передбачає пропозицію на ринку інноваційних продуктів. Ця стратегія адекватна таким, як піонерська та стратегія «зняття вершків»;

– віолентна стратегія поширена на підприємствах масового виробництва і співвідноситься з силовими стратегіями та стратегіями лідерів собівартості. Використовується ефект масштабу;

– патієнтна стратегія виступає аналогом нішових стратегій, які знаходять успіх на вузьких сегментах з унікальними потребами;

– комутантна стратегія – це стратегія пристосування до попиту місцевого ринку, стратегія «сірої миші» [171].

Широкий спектр класифікаційних ознак висуває Б.Мізюк, що відображено на рис.1.6.

Вибір стратегії, вважає Г.Кіндрацька, залежить від розмірів підприємства. Малі підприємства в стратегічному управлінні використовують такі переваги, як гнучкість, відсутність великого бюрократичного механізму, прямий контакт між менеджментом та рядовим персоналом. Саме малі підприємства мають можливість раціонального витрачання ресурсів за рахунок відсутності бюрократичного апарату та скороченого лагу від прийняття рішення до його реалізації. Основою для вибору стратегії Г.Кіндрацька пропонує матрицю «товар – форма організації підприємства», яка обумовлює чотири типи стратегій: копіювання, оптимального розміру, участі у виробництві, використання переваг великої компанії [68].

Стратегія копіювання полягає у виробництві продукції, яка подібна на оригінальний продукт провідних великих корпорацій, але копія має нижчу ціну внаслідок відсутності витрат на науково-дослідні роботи.

Стратегія оптимального розміру буде застосована при відсутності великого попиту на продукцію. В даній ситуації великі підприємства будуть неефективними внаслідок великої питомої ваги накладних витрат, яка буде припадати на одиницю продукції.

Стратегія участі у виробництві продукції разом з великою компанією. Основним ризиком цієї стратегії є можливість поглинання малого підприємства великим, тому оптимальним вважається варіант, коли мала організація співпрацює з великою за умови, що частка кожного не перевищує 20 відсотків в загальному обсязі продажів [68].

Стратегія використання переваг великої організації може приймати, наприклад, форму франчайзінгу.

Специфічні види стратегій рекомендовано для середніх підприємств. Г.Кіндрацька доводить, що ефективними середні підприємства будуть за умов знаходження певної ніші при впровадженні стратегії зростання, яка залежить від темпів зростання організації та темпів розширення ніші і включає: стратегію лідерства в ніші, стратегію пошуку «загарбника», стратегію збереження чи стратегію виходу з ніші [68].

Стратегія лідерства в ніші, вважає Г.Кіндрацька, застосовується у двох випадках. Перший – коли темпи зростання організації та ніші настільки високі, що у підприємства є шанси зайняти монопольне становище на ринку і не допускати на нього конкурентів. Другий – організація має вільні ресурси для прискореного зростання.

Стратегія пошуку «загарбника» рекомендована у випадку, коли середнє підприємство при обмеженості ресурсів власного розвитку шукає велику компанію для об’єднання.

Стратегія збереження передбачає спрямованість на стабілізацію ситуації як в межах підприємства, так і на ринку. Ризиком є відсутність стимулів розвитку, стагнація ніші і втрата перспектив розвитку.

Стратегія виходу з ніші буде привабливою при швидких темпах зростання організації, коли спеціалізація на потреби ніші обмежує можливості зростання підприємства.

Таким чином, стратегія виступає детермінантою стратегічного управління (рис.1.7). Термін «детермінанта» походить від латинського determinaus – «визначальний» – і сьогодні використовується у розумінні фактору або визначального начала, яке здатне здійснювати вплив на економічні, управлінські чи інші відносини.

В системі стратегічного управління визначальною основою виступає стратегія, яка як детермінанта містить такі дві групи компонент:

А – група внутрішніх компонент;

Б – група зовнішніх компонент.

До групи внутрішніх компонент відносяться :

– сенсова – визначає економічний та соціальний сенс існування компанії, показує, як дана стратегія сприяє досягненню економічних та соціальних цілей підприємства. Сенсова компонента пов’язана з місією підприємства й надає імпульс поведінці підприємства як у соціумі, так і в межах внутрішніх потенційних можливостей;

– мотиваційна стратегія спонукає окремі підрозділи підприємства на узгоджені, цілеспрямовані дії, обумовлені стратегічним планом. Мотиваційна компонента містить комплекс складових, які узгоджують інтереси власників, керівництва та рядових працівників і забезпечує дію механізму спонукання всіх учасників ділового процесу до узгоджених, системних та ефективних дій, спрямованих на реалізацію місії підприємства;

– ціннісна стратегія – соціально схвалювані уявлення колективу підприємства про моральність стратегічних рішень, що приймаються на підприємстві. Ціннісна компонента головним чином реалізується через формування інституційного середовища на підприємстві, забезпечує позиціонування підприємства у системі соціальних відносин, створює і підтримує імідж підприємства, що в сукупності формує ставлення суспільства до підприємства, його діяльності та продукту і апріорі виступає як конкурентна перевага. Дана компонента залежить від сектору знань, який функціонує на підприємстві [39].

До групи зовнішніх компонент відносяться:

– компонента адекватності реакції на майбутні чи вже існуючі зміни навколишнього середовища, включаючи конкурентну боротьбу, зміни на ринку праці, фінансову кон’юнктуру чи інші. Конкурентною перевагою виступає преактивна реакція, яка має місце внаслідок глибокого стратегічного аналізу та практичного досвіду креативності спрямованих в майбутнє рішень;

– компонента впливу на зовнішнє середовище. Дослідження досвіду інноваційно активних лідерів підприємств західних країн показує, що саме формування ринку, створення попиту на принципово нові товари, формування нової технологічної культури, нової естетики життя забезпечує довготривалі, стратегічні конкурентні переваги. Виступаючи лідерами соціального та технологічного прогресу у суспільстві, підприємства передбачають його тенденції, і вже на сучасному етапі опановують векторами майбутнього розвитку.

При організації взаємодії із зовнішнім середовищем, на думку В.Бондаренко, необхідно «взяти до уваги… вплив факторів підприємницького середовища на життєздатність:

– динамічність (урбанізм) зовнішнього середовища;

– комплексна дія (дія у сукупності) окремих факторів;

– гнучкість внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства;

– складність і частота дії факторів (періодичність повтору)» [18].

Умовами ефективної стратегічної діяльності, як стверджує словацький дослідник П.Кузмішин, виступають такі факти, які забезпечують оптимізацію діяльності підприємства як соціотехнічної системи:

– створення відносно незалежних організаційних одиниць;

– одиниця продукту та організація;

– внутрішня залежність завдань у організації одиниці;

– автоматичне регулювання коливань і перешкод;

– регуляційна межа керівника [75, с.146].

Забезпечення ефективності стратегічного управління передбачає науковий аналіз її теоретичного навантаження, чому призначено наступний параграф роботи.