9.3. Оптимізація організаційної структури маркетингу у банках

Брітченко І.Г.

Умови функціонування банків на ринку, збільшення їх фінансових можливостей призводить до того, що питанням маркетингу почали приділяти першочергове значення, що знаходить відображення в організаційній структурі банку.

Структура банку визначається специфікою роботи на ринку особливістю стратегічної програми, навколишнього середовища та іншими факторами.

Під структурою банку будемо розуміти цілісну сукупність відносно самостійних служб, що реалізують закріплені за ними функції управління, наділені необхідною компетенцією, знаходяться у визначених формально встановлених і неформальних зв’язках для забезпечення досягнення поставлених цілей.

Служби банку знаходяться у визначених зв’язках (взаємовідносинах, комунікаціях) між собою. При цьому основними типами зв’язків є вертикальні (зв’язки керівництва та підлеглих) і горизонтальні (зв’язки координації та кооперації).

Структура банку повинна забезпечити взаємодію між функціями (видами діяльності) і між людьми, що виконують ці функції. Дана взаємодія характеризується як статистикою, що знайшло відображення в структурі банку, так і динамікою, що відображається в процесах, які відбуваються у банках, а також у реагуванні їх на зміни навколишнього середовища.

Банк як організація уявляє собою складну техніко-економічну і соціальну систему, яка відображає індивідуальність і її специфіку. Згідно з існуючою теорією і практикою взаємодія на рівні «банк – навколишнє середовище» може здійснюватися за допомогою механістичного або органічнохо підходу і відповідно банк може отримати одну з цих характеристик (рис. 9.4).

Взаємодія на рівні «підрозділ – підрозділ» реалізується за допомогою комбінацій різних типів департаментизації (процес організаційного обусоблення) і виступає у рамках організаційних структур: традиційної (лінійної, функціональної); дивізіональної; матричної.

Взаємодія на рівні «індивід – банк», що тяжіє до однієї зі сторін, може надати банку характер індивідуалістичної або корпоративної. Розрізняють фактори, що безпосередньо впливають на організаційну структуру (цілі, принципи, функції, методи) та фактори, що опосередковано впливають на структуру (кадри, техніка, технологія виконання роботи, організація праці тощо). Організаційна структура, підпорядковуючись дії вказаних факторів і відчуваючи вплив інших факторів, має і свої власні принципи будування, основними з яких є наступні:

– забезпечення взаємозв’язку та відповідності підцілей усіх підрозділів загальним (кінцевим) цілям організації;

– організаційне закріплення усього комплексу функцій управління за конкретними підрозділами шляхом раціонального розподілу праці;

– забезпечення раціональної ієрархічної організації та додержання масштабу управління та інше.

Особливо слід зазначити цільовий принцип формування структури, яка обумовлюється необхідністю забезпечення відповідності структури організації тим цілям, які вона покликана реалізовувати, та принципи раціонального розподілу праці, яка засновується на спеціалізації, що веде до підвищення ефективності.

При цьому виділяють наступні методи розробки структур:

– експертний метод – відпрацювання найбільш раціонально нових рішень по структурі, виходячи з уявлень, що склалися, про найбільш передові тенденції у цій області;

– метод аналогій – використання прототипів для розробляємої організації та запозичення деяких рішень, які виправдали себе на практиці;

– метод структуризації цілей – формування системи організацій та її наступне з’єднання з розроблюваною структурою;

– метод організаційного моделювання – розробка формалізованих графічних (а іноді й математичних) описів розподілень повноважень та відповідальності в організації для того, щоб оцінити ступінь раціоналізації організаційних рішень. Інструментом організаційного моделювання є побудова спеціальних моделей-органограм по кожній крупній функції або цільовій програмі. В органограмі у взаємозв’язку характеризується: об’єкт управління, тобто той вид діяльності, яким необхідно управляти; суб’єкт управління, тобто усі ті підрозділи або робітники, які здійснюють управління (або безпосереднє здійснення) видами діяльності; процес управління, тобто послідовний взаємозв’язок дій з управління (підготовка, обгрунтування та прийняття рішень) кожним видом економічної діяльності з їх перерозподілом за ланками структури уравління.

Стосовно банківських структур, як показали дослідження, ефективним є використання функціонально-вартісного аналізу до побудова та удосконалення організаційних структур, реалізація якого відбувається в чотири етапи.

Етап 1. Обмеження діяльності служби маркетингу як системи. Аналізуємий структурний підрозділ визначається як система зі своїми межами, входом і виходом. Методом обмеження (виділення) служить системний аналіз. Об’єкт раціоналізації (маркетингової структури) розглядається як відносно ізольована система, тобто їх цілі та функції підпорядковані цілям і функціям усього банку.

Етап 2. Функціональний аналіз (оцінка основних функцій). Аналіз функцій служби маркетингу здійснюється з метою визначення її головної критичної функції. Даний етап складається з наступних підетапів.

Підетап 1. Аналіз основних функцій. Виходячи з вимог до служби маркетингу, формулюються основні його функції (виконання або надання послуг) з урахуванням організаційної структури банку, опис роботи співробітників та іншої інформації. Потім методом попарного порівняння вибирається головна функція служби маркетингу (задоволення споживача). За основні можуть прийматися і інші функції, наприклад, досягнення максимуму продажів, забезпечення довготривалої рентабельності та інше. Ці функції можуть бути головними у відповідних ситуаціях.

Підетап 2. Аналіз комплексу видів діяльності. На основі оцінки фотографії робочого дня робітників служби маркетингу складається список видів діяльності, операцій та завдань, які є залежними функціями в структурному плані та характеризують процеси життєдіяльності служби. Необхідність їх пояснюється вибраною формою організації діяльності відносно головних і підлеглих функцій.

Підетап 3. Встановлення коефіцієнта функцій (K_j). Виходячи зі значення функцій, визначається їх порядок (черговість). Потім коефіцієнт значення функцій встановлюється за допомогою методу попарного порівняння або методу послідовного визначення вагомості.

Черговість, наприклад, господарських функцій наступна: аналіз ринку, створення продукту, ціноутворення, походження товарів, їх хід. Черговість же організаційних функцій наступна: цілевстановлення – планування – організація – контроль.

Підетап 4. Оцінка функцій у балах (b_{i, j}). Здійснення окремих функцій оцінюється у балах відповідно до ступеню наближення конкретного рішення до оптимуму. При цьому враховуються параметри інформації (якість, об’єм, номенклатура, своєчасність і т. д.), які опосередковано відображають зміст і впливають на рівень виконання функцій.

Підетап 5. Встановлення рівня виконання функції (F_ij). Методом класифікації визначаються показники рівня виконання функцій: існуючого стану (F_ij) – в якості оцінки функції у балах (bia) приймається її значення, найбільш точно відображаюче дійсний рівень виконання функцій; нормативного стану (Fin ) – в якості оцінки функцій приймається її суспільно необхідне значення (наприклад, 3 бали при 4-бальній системі або в інший спосіб).

Підетап 6. Визначення витрат на забезпечення функцій (N_ij). У даних витратах зазначаються витрати на заробітну плату (nmz) та матеріальні витрати (М), які можуть бути прямими (N_map) та непрямими (N_man). Витрати на зарплату за визначеною функцією (N_mz) розраховуються виділенням із загальних витрат на зарплату (N_mz) тієї частини, яка відображає частку фонду робочого часу кожного робітника, який брав участь у виконанні функції, що аналізується.

Із матеріальних витрат виділяються статті, які можна визначити як витрати, прямо пов’язані з виконанням відповідної функції. Це прямі матеріальні витрати на забезпечення функції (N_man). Останні непрямі матеріальні витрати (N_man) розподіляються за відовідними функціями пропорційно величині основної заробітної плати, яка припадає на дану функцію: .

Дані витрати бувають поточними (Nio) та нормативними (Nin), що визначаються з нормативних документів (тарифні ставки, калькуляції і т. д.).

Підетап 7. Визначення показників відносної ефективної вартості (Рве). Для визначення критичних функцій вираховуються показники поточного стану (Рпc): та показники нормативного стану: (Рн):

Критичні функції визначаються порівнянням поточних і нормативних показників вартості. При цьому необхідний комплексний аналіз з урахуванням усіх факторів (останні досягнення науки та практики).

Підетап 8. Уточнення функції, що аналізується. Уточнена функція аналізу є тією з основних функцій, яка була визначена як критична.

Етап 3. Аналіз якості входу (інформація).

Якість входу аналізується з урахуванням цінності інформаційного значення одиниці інформації як сумування вихідних значень її параметрів до вагових коефіцієнтів (значимості, корисності, використовуваності та рангу) та наступним множенням отриманої суми на коефіцієнти своєчасності, доступності та достовірності.

Робиться аналіз небажаних наслідків, які можуть виникнути внаслідок різниці між бажаним і дійсним положенням, а також аналізуються пропозиції щодо усунення поганої якості входу. Якщо не отримуємо ефекту оптимізації критичної основної функції, то приступаємо до аналізу структури сусідніх функцій.

Повний вартісний аналіз направлений на дослідження всієї сукупності функцій, які визначають критичну функцію. Заходи, спрямовані на покращення діяльності, підвищення якості, пропонуються і реалізуються з метою підвищення ефективності та виконання критичної основної функції. При цьому виходять з того, що аналіз проводиться у напрямі від вищих до нижчих функцій у тому ж порядку, що і у ході реалізації другого етапу.

Після отримання результатів функціонального аналізу продовжується вартісний аналіз функції шляхом використання етапів, які вже знаємо.

Викладена процедура оптимізації організаційних структур, а також функцій окремих служб, можє бути реалізована за допомогою ЕОМ.

Типова структура правління банку наведена на рис. 9.5.

Правління банку

Рис. 9.5. Типова структура правління банку

Організаційні структури уравління українськими комерційними банками несуттєво відрізняються один від одного. Це пов’язано з тим, що на всі банки (незалежно від форми власності і розміру капіталу) розповсюджуються єдині норми законодавства та інструкцій Націоналного банку України. З одного боку, це створює рівні умови для всіх комерційних банків у конкурентній боротьбі за клієнта. А з іншого боку, це послужило причиною відсутності різновидностей організаційних форм управління банками. Найбільш типовими структурами є:

1. Оргструктури управління невеликими комерційними банками за величиною капіталу або невеликих відділень великих комерційних банків.

2. Оргструктури управління метрополіями великих банків та їх регіональними управліннями.

До першого виду організаційних структур відносять більшість регіональних банків, заснованих на недержавній формі власності, а також практично усі філіали великих банків. Ефективність функіонування всієї сітки комерційних банків (як філіалів однієї системи, так і різних банків) залежить, в першу чергу, від даних організаційних структур. Це пов’язано з тим, що велика кількість дрібних банків і велика кількість відділень, які складають найбільші банківські системи України, являються основним джерелом інвестиційних ресурсів. А саме на рівні цих структур приймається більшість рішень щодо інвестування коштів. Сукупний об’єм інвестуємих відділеннями та невеликими комерційними банками ресурсів складає основу інвестицій всієї банківської системи України.

До другого виду організаційних структур управління відносять структури таких великих банківських систем як «Промінвестбанк України», «Укрсоцбанк», «Агропромбанк «Україна», «Ексімбанк», «Перший Український міжнародний банк», «Приватбанк» та їх регіональні управління. Особливістю інвестиційної діяльності цих банків є охоплення практично всіх галузей народного господарства та наявність структурних підрозділів в усіх регіонах країни. Звідси і структура управління таким банком, побудована головним чином, за галузевою онакою. Галузеві департаменти метрополій банківських систем представляють собою інформаційні та адміністративні центри по роботі з клієнтами відділень цих систем. Принципи галузевої належності клієнтів аналогічні до галузевої класифікації підприємств, передбаченої планом рахунків бухгалтерського обліку комерційних банків.

Організаційні структури управління регіональних управлінь великих комерційних банків поєднюють галузевий принцип побудуви з регіональною специфікою клієнтури банку. В більшості регіональних управлінь банків організаційні структури управління дублюють аналогічні структури метрополій і являють собою інформаційні та координаційні центри регіонального рівня.

Як зазначалося раніше, банківська система України є найбільш розвинутою інвестиційною інфраструктурою, що виділяє її поміж діючих інвесторів. Це обумовлено тим, що існуючі структури управління комерційними банками є найбільш досконалими та не потребують корінного реформування. Однак і вони вимагають подальшого покращення. Удосконалення організаційних структур управління банків може здійснюватися за наступними основними напрямами:

1. Створення нових маркетингових структур у банках, що органічно вписуються в штатні банківські структури.

2. Надання маркетингових функцій окремим співробітникам різноманітних відділень банку.

3. Створення аналогічних маркетингових структур з урахуванням галузевої специфіки в метрополіях і регіональних управліннях великих банківських систем.

Узагальнена блок-схема оптимізації наведена на рис. 9.6.

В Україні склалася практика прийняття інвестиційних рішень, коли рішення приймаються не керуючим, а кредитним комітетом комерційного банку. Кредитний комітет, як правило, складається з начальника кредитного відділу, головного кредитного інспектора, юриста, співробітника служби банківської безпеки. За наявності у відділенні банка служби маркетингу в кредитний комітет обов’язково повинен входити начальник служби, економіст-аналітик і співробітник по роботі з заставним майном. При даному складі кредитного комітету рішення повинно прийматися більшістю голосів, а думка кожного члена повинна не тільки вислуховуватися, а й фіксуватися в письмовому висновки про можливість інвестування коштів у конкретний інвестиційний проект. Такий склад кредитного комітету практично виключає можливість зловживання службовим положенням при інвестуванні коштів і дозволяє спостерігати та робити оцінку професійних якостей співробітників за результатами висновків.

Запропонована організаційна структура при наявності служби маркетингу відповідає існуючим структурам філіалів і відділень більшості Європейських банків.

Для того, щоб банківський маркетинг став запорукою ефективної господарської діяльності підприємств, він повинен мати успіх на ринку, що неможливо без досконального погодження та вивчення потреб ринку, чим і повинні займатися конкретні структури в складі комерційних банків. У зв’язку з цим постає питання про створення структур, які б сприяли більш швидкому переходу від традиційної господдарської системи до нової і які дали б можливість підприємствам більш ефективно працювати в умовах ринку. В той же час слід зауважити, що наявність маркетингової структури в комерційному банку не є гарантією покращення його економічного положення.

Структури банківського маркетингу можуть бути різноманітними залежно від різних факторів, таких як спеціалізація комерційного банку, його розміри, цілі, які покликаний вирішувати конкретний комерційний банк та ін. У відділеннях великих комерційних банків або в невеликих філіях може бути достатнім наявність одного або декількох висококваліфікованих співробітників з банківського маркетингу, які повинні координувати свої дії з розвинутою структурою банку.

Багато комерційних банків вже мають відділи запропонованої маркетингової структури, такі як відділ економічного аналізу, відділ реклами. У таких випадках ці відділи необхідно наділити функціями банківського маркетингу та розставити їх відповідно до ролі маркетингу в комерційному банку. Запропонована раніше схема управління банківським маркетингом не є догмою. Рівень прийняття рішень та вибір конкретного виду управління залежить від рівня нестабільності навколишнього середовища комерційного банку, тобто процесів, які протікають в економіці держави. Для того, щоб обрати конкретний вид управління банківським маркетингом, необхідно уявити собі, які зміни очікують комерційний банк у майбутньому. Оцінювати рівень нестабільності доцільно, використовуючи шкалу І. Ансофа.

Для того, щоб користуватися цією шкалою, необхідно дотримуватись наступного порядку:

1. Визначають, які з умов діяльності комерційного банку, з точки зору маркетингу, будуть найменш нестабільними в найближчі 3–5 років.

2. Використовуючи рис. 9.7, визначають для обраних умов рівень звичайності, темп змін і передбачуваності майбутнього. Погодивши ці три характеристики, креслять схему нестабільності, яку очікує комерційний банк.

3. Розділивши схему навпіл вертикальною лінією, визначають середній рівень нестабільності, пов’язаний зі шкалою нестабільності.

Рівень нестабільності визначається методом експертних оцінок.

Залежно від визначеного рівня нестабільності можуть використовуватися наступні спеціальні методи управління банківським маркетингом:

– управління на основі екстраполяції (довгострокове планування) (2,5; 3, 0 бали);

– управління на основі передбачення змін (стратегічні інвестиції, вибір стратегічних позицій) (3,0; 3,5 бали);

– управління на основі ламких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; «управління по слабким сигналам»; управління в умовах стратегічних несподіванок) (більше 3,5 балів).

Після того, як визначено рівень нестабільності, може бути застосований відповідний метод управління банківським маркетингом.

Довгострокове планування. У системі довгострокового планування припускається, що майбутнє може бути передбачуване шляхом екстраполяції тенденцій зростання, що склалися історично.

Керівництво комерційного банку та служби маркетингу виходять з того, що в майбутньому результати діяльності будуть покращені у порівнянні з минулим, а керівництво домовляється з підлеглими йому менеджерами про більш високі показники, які вносяться в довгострокові перспективні планування інвестиційної діяльності банку.

Типовий результат – постановка оптимістичних цілей, з якими не зходяться реальні результати. В комерційному банку, де управління налагоджене, результати діяльності вищі, ніж передбачені екстра-поляцією. В тих банках, де система управління менш ефективна, реальні результати нижчі.

Стратегічне планування представляє собою набір дій та рішень, які використовуються керівництвом і пизводять до розробки специфічних стратегій, призначених для досягнення цілей. У процесі стратегічного планування вирішуються чотири основні задачі: розподілення ресурсів; адаптація до навколишнього середовища; внутрішня скоординованість; організоване стратегічне передбачення.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє обов’язково повинно бути краще минулого, а також виключається можливість вивчення майбутнього методом екстраполяції.

Тому при стратегічному плануванні використовують метод аналізу розриву між цілями та досягненими результатами. У процесі розробки стратегічних рішень необхідно проводити роботу за наступними етапами:

1. Аналіз перспективи комерційного банку. Погодження тих тендецій, небезпек, можливостей, а також окремих «надзвичайних» ситуацій, які можуть змінити тенденції інвестування, що склалися.

2. Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна підняти результати роботи комерційного банку, покращивши конкурентну стратегію у тих видах діяльності та сегментах ринку, які банк займає.

3. Вибір стратегій. Порівняння перспектив банку у різних видах інвестиційної діяльності, встановлення пріоритетів і розподілення ресурсів між різноманітними видами інвестицій для забезпечення майбутньої стратегії інвестування коштів.

4. Аналіз напрямів диверсифікації. Оцінка недоліків кредитного портфеля (асортименту послуг), що маємо, та визначення нових видів послуг і способів кредитування, до яких необхідно перейти.

5. Постановка задач. Виділяють дві групи задач: короткострокові та стратегічні. Оперативні програми та бюджети орієнтують оперативні підрозділи комерційного банку у їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення справжньої рентабельності. Стратегічні програми та бюджети закладують основу майбутньої рентабельності.

Управління шляхом вибору стратегічних позицій. Часто викорисання у повному обсязі концепції стратегічного планування немовливе. Це виникає, перш за все, тому, що нові стратегії комерційного банку не співпадають з накопленим потенціалом. У такому випадку вигідно орієнтуватися на вибір стратегічних позицій. Сутність цього методу полягає в наступному (рис. 9.8).

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Р1 можливе використання ряду стратегій, які забезпечують успіх від S1 до Sn. Метод аналізу відхилень від цілей – комерційний банк обирає ту стратегію, яка найкраще всього відповідає його цілям. Але успіх стратегії Sf у навколишньому середовищі буде залежати від внутрішніх організа-ційних можливостей банку.

Існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функ-ціональні (удосконалення послуг, що надаються, підвищення якості кредитного портфелю, реклама та інше) та загальноуправлінські (кваліфікація та кругозір керуючих, суспільний клімат всередині банку, методи роботи та організаційна структура, ресурси організаційної структури системи управління).

Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Р₁, успішна реалізація стратегії Sf потребує можливостей Сf і Сm.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що в подальшому її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Р₂ значення найкращих для банку стратегій будуть розміщуватися між точками S0 та Sn.

У результаті комерційний банк повинен не тільки перейти до стратегії Sf, а й мати можливості Сf і Сm.

Таким чином, у стратегічному плануванні зміна можливостей (тобто сукупність ресурсів, які складають інвестиційну систему) погоджується з плануванням стратегій.

Відмінність управління вибору стратегічних позицій від стратегічного планування полягає у тому, що:

1. Управління шляхом вибору стратегічних позицій доповнює планування потенціалу підприємства плануванням його стратегій, тобто планування усієї сукупності ресурсів доповнюється плануванням стратегій, тісно пов’язаних з ним.

2. У ході реалізації запланованої стратегії та запланованого розширення ресурсів комерційного банку виникає необхідність у систематичному подоланні супротиву змінам з боку вже освоєних ресурсів банківської системи.

Управління шляхом ранжирування стратегічних задач. Як показує практика, системи стратегічного планування та управління шляхом обрання стратегічних позицій не спрацьовують, якщо ситуація розвивається дуже швидко. Щоб оволодіти задачами, які швидко змінюються (під впливом керівництва, конкурентів, технічного прогресу і т. д.), застосовують управління шляхом ранжирування стратегічних задач.

Цей процес складається з таких етапів:

1. Встановленя постійного спостереження за всіма тенденціями у зовнішньому оточенні: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними, політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій та оцінка рівня терміновості рішень доповідається керівництву комерційного банку як на постійних нарадах, так і по мірі виникнення нових небезпек і нових можливостей.

3. Керівництво банку разом зі службою маркетингу підпорядковує усі задачі на чотири категорії:

– термінові задачі, які потребують невідкладного розгляду;

– важливі задачі середнього рівня терміновості, які можуть бути розглянуті під час наступного планового циклу;

– важливі, але не термінові задачі, які потребують постійного контролю;

– задачі, які представляють собою зайвий клопіт і не заслужують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передаються для дослідження та прийняття рішень діючим підрозділам комерційного банку, а у випадку необхідності – різноманітним спеціально створеним оперативним групам.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Вище керівництво постійно переглядає і поновлює список проблем та їх пріоритетність.

Управління по «слабким сигналам». Очевидні та конкретні проблеми, які виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, які знайомі за ранніми та неточними ознаками, отримали назву слабких сигналів. При високому рівні нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішного середовища надходять ще «слабкі сигнали». Якщо рівень нестабільності знаходиться в межах від 3,5–4,0, комерційний банк ще може очікувати більш сильного сигналу. У банку ще достатньо часу для підготовки рішення до того моменту, коли проблема постане перед підприємством. Але коли значення нестабільності 4,0–5,0, коли ситуація змінюється дуже швидко, банк може запізнитися з прийняттям раціонального рішення. Цей вид управлінської діяльності дуже важливий тому, що рівень нестабільності навколишнього середовища для більшості українських банків знаходиться саме в межах від 4,0 до 5,0 балів. Порядок дій при такій ситуації викладений у табл. 9.1.

Таблиця 9.1 Управління банком по «слабким сигналам»

У лівому стовпчику перераховані п’ять стадій надходження інформації про нову проблему. Рахуючи від першої стадії до останньої, можна бачити, як слабкі сигнали стають більш сильнішими. Спочатку (рівень І) можна бути впевненим, що навколишнє середовище готує якісь несподіванки. На рівні V знаємо вже стільки, що можна підрахувати прибутки чи збитки як від ситуації, що виникла, так і від запропонованих контрзаходів. На ІV рівні знаємо (відомо) достатньо, щоб прийняти конкретні заходи у відповідь на небезпеку, що виникла, або нову можливість, навіть якщо комерційний банк не може оцінити фі-нансові наслідки своїх рішень.

Але перераховані горизонталі наростають в міру контзаходів. Найбільш слабкі (рівень А) знаходяться в дослідженні тієї області, де виникає нестабільність. З іншого боку (рівень F), постають найсильніші безпосередні контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про виведення нової послуги на ринок, перехід до нової стратегії маркетингу, збільшення або зменшення об’єму інвестування коштів.

Для того, щоб зменшити вплив зовнішньої нестабільності на комерційний банк, необхідно, щоб у банку була налагоджена система спостереження, чутлива до попереджуючих сигналів. Крім того, в колективі банку повинно бути відпрацьоване позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння спиратися не на минулий, а на новий досвід роботи при повній або частковій невизначеності.

Управління в умовах стратегічних несподіванок. Умови стратегічних несподіванок характеризуються наступною ситуацією:

а) проблема виникає несподівано, всупереч очікуванням;

б) вона ставить нові задачі, які не відповідають минулому досвіду комерційного банку;

в) невміння приймати відповідні контзаходи призводить або до великих фінансових збитків, або до погіршення можливостей отримання прибутку;

г) контрзаходи повинні бути прийняті негайно, але встановлений у банку порядок дій цього не дозволяє.

Якщо комерційний банк припускає, що рівень зовнішньої нестабільності для нього може наблизитися до 5,0 балів, він повинен зайнятися підготуванням системи надзвичайних заходів при стратегічних несподіванках. Ця система складається з наступних дій:

1. При виникненні несподіванної ситуації спрацьовує комутаційна сітка зв’язків для надзвичайних ситуацій.

2. На час надзвичайного положення відбувається перерозподіл обов’язків вищого керівництва: контроль та зберігання морального клімату, звичайна робота з мінімальним рівнем зривів; прийняття надзвичайних заходів.

3. Впроваджується сітка оперативних груп.

4. Завчасно відпрацьовується випробування зв’язків між групами.

5. Здійснюється взаємодія між групами. Наведені системи стратегічного управління стратегічним банком не є взаємозаміщуваними. Кожна з них застосовується в конкретних умовах, які залежать від рівня нестабільності зовнішнього середовища. Тому комерційний банк повинен бути готовий до введення якоїсь системи залежно від існуючих на даний момент обставин.

Таким чином, при формуванні маркетингової структури необхідно враховувати існуючий рівень нестабільності зовнішнього середовища і залежно від неї обирати ту чи іншу форму управління. Від обраної форми управління і буде залежати структура маркетингу комерційного банку.

Основні терміни і поняття

Організаційна структура банківського маркетингу, маркетингові структури, інформаційні потоки, маркетингова інформаційна система, управління інформаційними потоками, оцінка маркетингової інформації, маркетингове опитування, інформаційне забезпечення, система маркетингової інформації, маркетингові дослідження, маркетингова структура управління, навколишнє середовище, погодження маркетингових стратегій.

Запитання для самоконтролю

Що таке організаційна структура банку?

Назвіть основні риси організаційої структури банківського маркетингу.

Що таке маркетингова інформаційна система?

Назвіть основні функції працівника банківського відділу маркетингу.

Що таке маркетингові дослідження?

Яку функцію виконують соціальні опитування?

Яка роль інформаційного забезпечення банківського маркетингу?

Назвіть етапи функціонально-вартісного аналізу для побудови банківських організаційних структур.

Як здійснюється управління банком по «слабким сигналам»?

Опишіть блок-схему оптимізації організаційних структур управління або функцій окремих служб комерційного банку.

Як Ви уявляєте схему погодження планування можливостей та стратегій комерційного банку?