6.2.2. Природа и управление
конфликтными ситуациями

Бритченко И. Г.

Поворот в сторону диалога – одна из характерных примет социально ориентированной рыночной экономики. Преимущества ее перед любыми другими формами принятия решений осознаются в самых различных сферах социально-экономической жизни.

Однако одного понимания неправомерности и невозможности действий «с позиции силы», необходимости демократизации всех сторон жизни общества недостаточно. Мы не всегда оказываемся подготовленными к реалистичному и спокойному диалогу, будь то межнациональные или трудовые конфликты, контакты с «неформалами» или оппонентами в лице наших же коллег. И это заставляет нас вновь обращаться к «вечным» проблемам общения, коммуникации, взаимодействия и взаимоотношения людей.

Проводившиеся нами исследования в трудовых коллективах неоднократно подтверждали вывод о том, что доминировавший в прошлом в структуре деятельности и в сознании руководителей «технократический» подход к решению социально-экономических проблем неизбежно оборачивался издержками в общении и взаимодействии членов коллектива.

Поэтому речь идет прежде всего о переходе от преимущественно командно-административных способов управления к «человеческому» подходу в решении проблем. Такой подход означает в первую очередь осознание того, что человек является решающим звеном деятельности любой организации: ни материально-технические условия, ни совершенная технология сами по себе не могут быть гарантией успеха. Отношение человека к делу, к бизнесу, его заинтересованность в результатах своего труда и труда всего коллектива, позиция, которую он занимает, его участие в новых формирующихся органах самоуправления, его реакция на общественные инициативы – все это будет иметь решающее значение для успешности осуществляемых в обществе преобразований.

Поэтому проводимая в стране радикальная реформа управления вызвала к жизни новые исследования в сфере социально-психологического конфликта. Чтобы грамотно решать трудовые споры и прогнозировать развитие конфликтных ситуаций, необходимо изучение природы конфликта, его типов и причин возникновения.

Конфликты чрезвычайно разнообразны по своему характеру. Их можно различать по мотивам, по объему, по характеру течения и последствиям для личности и коллектива.

По объему можно различать конфликты глобальные и парциальные. Первого вида конфликты захватывают всех – это чаще всего противоборство нового, прогрессивного менеджера или руководителя с отсталым коллективом или наоборот, коллектива с руководителем, не отвечающим по своим деловым, морально-психологическим качествам или стилю руководства. Такого рода конфликты нередко не могут быть разрешены внутренними силами и требуют участия вышестоящих инстанций управления.

Парциальный – это парный конфликт. Иногда это конфликт менеджера, руководителя с одним из сотрудников организации или противоборство между собой рядовых работников. Такого рода противоречия разрешаются внутренними силами.

Можно разделить конфликты и по их длительности – на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания ошибок, которые быстро осознаются. Второго вида конфликты связаны или с глубоко нравственно-психологической травмой, или с объективными трудностями, которые легко быстро преодолеть.

В качестве одного из критериев группирования конфликтов можно считать степень влияния конфликта на жизнь и труд коллектива. В этом плане можно говорить о лихорадящих организацию конфликтных и разрушительных для коллектива противоречиях. Первые характеризуются мелкими столкновениями, главным образом связанными с психологической несовместимостью людей, вторые связаны с глубокими расхождениями между участниками общей работы.

Основным критерием для группировки конфликта должно быть содержание противоречий, ведущих к конфликтам. По этому критерию конфликты можно разделить на семь типов:

– мотивационные конфликты;

– конфликты коммуникации;

– коллективные конфликты (забастовки);

– внутриличностные конфликты;

– конфликты власти и безвластья;

– конфликты фантомы (призраки);

– личные конфликты.

Остановимся подробнее на каждом из этих типов конфликтов.

Мотивационные конфликты

Мотив предшествует действию человека и имеет для него особое значение. Мотивом может выступать чувство долга, заработок, общественная полезность труда, престиж и т.д. Таким образом, существует целый мотивационный комплекс, который условно можно разделить на три вида:

– материальные, когда человек стремится обеспечить самостоятельность существования, путем выполнения работы за деньги;

– духовные, когда человек, выполняя работу, испытывает наслаждение самим процессом труда;

– социальные, когда человек, выполняя работу, получает моральное удовлетворение от труда, повышая свою значимость в коллективе и обществе.

На практике в чистом виде эти виды мотивов не встречаются. Они тесно переплетаются, и в какой-то конкретной ситуации можно выделить лишь доминирующий вид.

Мотивационные конфликты возникают в тех случаях, когда работнику не обеспечиваются нормальных условий воспроизводства. Иными словами, конфликтная ситуация может иметь место в основном между работниками и администрацией.

Поведение человека всегда мотивировано и основано на формуле: «Людям нравится ощущать свою значимость». Мотивировать работников – значит дать им возможность самореализоваться. Все, что относится к отдельным людям, применимо и для мотивации групп. Однако, группы иногда реагируют совсем иначе, чем их отдельные члены. Следовательно, чем меньше группа, тем легче понять мотивы ее поведения. Для работы с группами необходимо знать истоки мотивации.

Конфликты коммуникации.

Принадлежность к группе выражается, прежде всего, внутригрупповыми коммуникационными связями. Конфликты возникают тогда, когда есть те, кто хорошо информирован и те, кто отстранен от основных информированных истоков. Коммуникация строится следующим образом:

Результат бесконфликтности группы зависит от силы группового сцепления, которое обуславливается принадлежностью к группе (удовлетворения личных потребностей и исполнение ожиданий, связанных с принадлежностью к группе), корректным управлением при взаимодействии с противостоящими группе воззрениями, групповой дисциплиной, моралью и наличием «обратных связей» с руководителем.

Коммуникационный конфликт налицо, когда вследствие усталости или слабости интеллектуального усилия недостаточно для анализа содержания деловой информации.

Коллективные конфликты (забастовки).

Начиная с 1987 года в нашей стране отмечается новое явление – коллективные конфликты, суть которых лежит в коллективных отказах от работы, забастовках (переход работников к активным формам отстаивания своих прав и интересов). Итак, отдельные частные конфликты по таким поводам, как недостатки в организации и условиях труда, размер и формы начисления заработной платы с течением времени приняли все более открытый характер коллективного (группового) конфликта и вылились в забастовки. О том, что забастовка – не случай, а явление, говорит как количественная сторона бастующих, так и содержание тех требований, которые выдвигаются в ходе забастовки. В требованиях работников может возобладать групповой эгоизм, и тогда погасить конфликт нельзя далеко идущими обещаниями, необходимы неотложные практические действия.

Внутриличностные конфликты.

Любая организация живет благодаря сильнейшим сторонам своих сотрудников, а не наоборот. Для человека же характерно чувственное восприятие и, следовательно, от чувств зависит бесконфликтность. И вопрос в том, как ими овладеть? Анализируя интонацию, настроение, цвет, одежду, черты лица, окружающую обстановку, даже возникающие воспоминания или ассоциации, человек воздействует на чувство собственного достоинства и, в зависимости от результата, формирует свою конфликтную стратегию. Конфликтная стратегия личности может включать агрессивное поведение, атаку, проявление гибкости, уклонение от столкновения, отступление, объединение с другими, смену задачи. Каждый человек воспринимает и реагирует на информацию по трем каналам:

– подсознательно, в результате полученного воспитания, образования (самый быстродействующий канал);

– через внешний облик – одежду, черты лица и т.д.;

– через накопленные знания, посредством разума (предполагает необходимость волевого усилия и соответствующих физических усилий).

Внутриличностный конфликт может быть устроен, когда объяснены чувства, когда вскрыты глубинные страхи, невротические отклонения в поведении, причины, которые восходят к детству и уровню культуры.

Конфликты власти и безвластья

Сущностью власти являются отношения руководства и подчинения. Во избежание конфликтов система должна быть прежде всего основана на убеждении, руководстве, влиянии, контроле и лишь отчасти на принуждении. Воздействия руководителя на исполнителей – процесс непрерывный в такой же мере, в какой непрерывен сам процесс. Возникновение конфликтных ситуаций здесь также вероятно. Процесс руководства трудовым коллективом можно условно разделить на три стадии.

Первая стадия – это определение целей, которые должны быть достигнуты коллективом. При коллективном управлении цель должна быть известна всем и ясна. Составляющие цели нуждаются в постоянном контроле, так как именно через них сотрудники утверждаются в сознании, что они выполняют нужную работу. Осуществляя контроль, руководитель должен помнить о семи ошибках, вызывающих раздражение (конфликт):

– контроль не должен ограничиваться инцидентами, т.е. контроль должен быть постоянным;

– тотальный контроль порождает небрежность;

– скрытый конфликт порождает досаду;

– контролируйте не только любимый участок;

– контроль – не проформа, контролировать следует не поверхностно и не выборочно;

– не контролируйте из недоверия;

– не держите своих выводов при себе.

Вторая стадия – информирование коллектива. Она включает ознакомление с задачами, методами и приёмами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты труда и другими стимулами, внутренним распорядком и режимом работы, условиями труда и правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информации.

Третья стадия – представляет собой организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой является выявление и изучение технических, технологических и организационных резервов повышения эффективности работы коллектива. Важное значение на этой стадии имеет проведение сравнения достижений данного коллектива с достижениями других. При организации эффективной работы коллектива следует помнить, что праздность и безвластье приводят к служебным интригам, а это начало распада коллектива. Чтобы оградиться от интриг, которые с течением времени превращаются в конфликт между неформальными лидером и руководителем, последнему следует помнить четыре правила:

– проведение четкой информационной политики;

– корректное ведение дел;

– соблюдение дистанции в общении с сотрудниками;

– наличие грамотной мотивации.

Конфликты фантомы (призраки).

Особенное значение для разрешения конфликтов имеет определение основной причины возникшей ситуации. Не так уж редко возникают конфликты, в основе которых мнимые противоречия, которые существуют лишь в воображении людей. В этих случаях информацию о создавшейся конфликтной ситуации можно получить, используя метод наблюдения.

Личные конфликты.

Наиболее часто встречаются конфликты между отдельными членами коллектива, т.е. межличностные конфликты – активное столкновение различных суждений, оценок, позиций, сопровождающиеся активным возбуждением людей, искажением представлений друг о друге, развитием отношений неприязни, вражды. Они вызываются чаще всего психологической несовместимостью, соперничеством, нарушением правил межличностного общения, несоответствием между самооценкой и оценкой со стороны администрации и коллектива. Такие конфликты болезненно переносятся людьми, отрицательно сказываются на всех аспектах жизнедеятельности коллектива, препятствуют взаимодействию и сотрудничеству его членов, резко ухудшают социально-психологический климат. Даже тогда, когда конфликтуют два человека, то на выяснение причин и преодоление противоречий отвлекаются от работы многие. Крупные конфликты отрицательно влияют на работу всего коллектива.

Во взаимодействии людей, протекающем в рамках их совместной трудовой деятельности, можно выделить аспект, связанный с объективными обстоятельствами, которые предрасполагают к возникновению конфликтов. И, независимо от того, какие люди оказались участниками конфликтной ситуации, сам конфликт в большой степени зависит от тех объективных обстоятельств, которые предрасполагают к разного рода разногласиям и столкновениям. Например, когда между двумя отделами существует неопределенность в распределении каких-то функций, реальность не соответствует принятым планам и т.д.

Таким образом, объективная сторона возникновения конфликтных ситуаций прежде всего связана с организацией, структурой, функционированием и другими компонентами системы, а субъективная – с «человеческой» стороной деятельности. Для анализа и выработки путей преодоления конфликта важно уметь различать объективные и субъективные аспекты конфликтных ситуаций, знать основные источники противоречий.

Одним из основных источников возможных рассогласований во взаимодействии является несовершенство организационной структуры и разночтения в ее интерпретации. Несовершенство организационной структуры, выраженное в противоречиях, неопределенностях и неясностях приводит к рассогласованиям и недоразумениям во взаимодействии людей. Однако недостаточно чётко определить обязанности и порядок при выполнении данной работы, важно еще при этом понять как исполнители себе их представляют.

Для обеспечения нормального функционирования организации составляются долговременные и ближайшие планы его деятельности, исходящие из предоставления о желаемом, «идеальном» результате и способах его наиболее рационального достижения. Однако на практике всегда «идеальные», «заданные» схемы расходятся с реальностью. Таким образом, вторым источником возникновения конфликтов является несоответствие «идеального», запланированного и реально происходящего. По сути, вся организационная деятельность руководителя состоит в том, чтобы корректировать отклонения от плана и обеспечивать возможность согласованной деятельности отдельных звеньев и работников.

Через взаимодействие людей возникают процессы функционирования в организации, которые сопровождаются возникновением и разрешением одних противоречий и появлением новых. Любые перемены – технические (внедрение новой техники, изменение технологии и т.д.) или социальные (введение новых организационных форм, переквалификация работников и т.д.) – требуют соответствующей коррекции. Если возникающие противоречия своевременно не разрешать, то конфликт неизбежен. Перестройка, реорганизация, замена устаревших форм, методов работы новыми – вот еще один источник возникновения конфликтов, так как борьба нового со старым способствует возникновению противоречивых, конфликтных ситуаций.

Не следует, однако, воспринимать эту проблемность лишь как негативное явление. Противоречия – источник развития. Проблема состоит в том, чтобы не допустить перехода противоречий в межличностные осложнения, приводящие к нарушению нормального взаимодействия людей. Одним из обстоятельств, способствующих возникновению конфликтов, является деление отношений между работниками на официальные, служебные, в зависимости от занимаемой должности, позиций и т.п. Так, например, дисциплинарные требования могут рассматриваться подчиненными как проявление личной требовательности руководителя, тогда как на самом деле они продиктованы целями, законами, нормативами и т.д. Вообще отношение к организации в значительной степени определяется отношением к людям – руководителям и членам коллектива.

Объективные противоречия только в сочетании с субъективными факторами создают потенциальную возможность возникновения конфликтов. Какие бы объективные условия не существовали, вступают в конфликт в конечном счете люди, поэтому от их восприятия зависит, какое развитие получит конфликтная ситуация. Человеческий фактор в возникновении конфликтности является еще одним источником конфликта. Фоновый уровень конфликтности зависит от уровня развития коллектива. Условно коллективы разбивают на три группы по уровню развития – высокого, среднего и низкого.

Группы высокого уровня развития характеризуются высокой сопротивляемостью в сложных конфликтных ситуациях и повышением эффективности своей деятельности. Группы среднего уровня развития оказались менее способны к ликвидации конфликтной ситуации, низкого уровня развития – дезорганизуются, резко снижают эффективность своей деятельности. Таким образом, уровень развития коллектива является одним из факторов, определяющих способность коллектива к оптимальному преодолению конфликтных ситуаций или, напротив, потенциальную склонность к возникновению конфликтов.

Однако конфликты между членами коллектива могут иметь не только объективные причины, но и исходить из индивидуальных качеств людей. Эти причины принято делить на ситуативные и личностные. Ситуативные причины характеризуются обостренным эмоциональным восприятием – это соответствующие временные психические состояния человека: усталость, перенапряжение, недовольство собой и т.д. Индивидуально-психологические особенности человека формируют межличностные отношения в конфликтных ситуациях. Однако оптимальный социально-психологический климат в коллективе является наилучшим гарантом бесконфликтности, и напротив – общая неблагоприятная обстановка может привести к конфликтному поведению вполне миролюбивых работников.

По причинам возникновения конфликтной ситуации можно подразделить их на четыре группы: организационно-технологические, экономические, административно-управленческие и социально-психологические.

При исследовании социально-психологического конфликта необходимо выделить следующие направления: функциональные и социально-психологические взаимоотношения между членами коллектива, между руководителем и исполнителем; процессы общения с различными техническими средствами, динамику конфликта; место и роль в формировании коллектива, коллективное настроение, отношение коллектива и его членов к труду. Поскольку коллектив не есть нечто данное и с самого начала совершенная система, то вполне естественно, возможны конфликты между руководителем и коллективом, а также между членами коллектива.

Существуют три группы причин конфликтов между руководителем и коллективом.

Причины, вытекающие из свойств объекта руководства, т.е. коллектива (личного состава и сложившихся условий):

– отсутствие сознательной дисциплины у членов коллектива, что тормозит работу руководителя и развитие всего коллектива;

– наличие в коллективе социально вредных элементов: пьяниц, жуликов, эгоистов, стяжателей;

– сложившаяся косность и инертность в стиле работы всей группы, что ведет к большой сопротивляемости новизне;

– неблагоприятные материальные условия деятельности.

Причины, вытекающие из свойств личности и стиля работы руководителя:

– неподготовленность, в том числе неопытность руководителя в работе с людьми и в решении производственных проблем, что ведет к недостаткам в организации труда;

– недостаток моральной воспитанности, выражающийся в нечестности, стяжательстве, грубости и черствости;

– недостаток характера, и прежде всего крайняя неуравновешенность, ведущая к эффективным вспышкам и к резкости общения, а также властность и отсутствие гибкости;

– неадекватность стиля руководства зрелости коллектива.

Взаимное непонимание между руководителем и членами коллектива.

Когда деловое замечание или полезная рекомендация руководителя воспринимается подчиненными как выпад против него. Имеет место и обратная картина, когда член коллектива, искренне уважая руководителя, подвергает некоторые стороны его работы критике. Это расценивается некоторыми руководителями как действия, подрывающие их авторитет. В том и другом случае, особенно при обостренном самолюбии, имеет место ложное переживание обиды, настраивающее одного человека против другого.

Конфликтные отношения могут возникнуть не только между руководителем и коллективом, но и между членами организации. Причинами таких конфликтов могут быть: психологическая несовместимость или моральные свойства сталкивающихся личностей. Так, например, один из сотрудников очень горяч и резок, а другой очень чувствителен и обидчив. Вместе они работать никак не могут. В коллективах иногда встречаются люди с тяжелыми характерами. Это придирчивые, завистливые, грубые, склонные к сплетне, скандалисты, любящие поддразнивать и стравлять людей. Они нередко и создают конфликты.

Каждый конфликт неповторим, непохож на другой. Разные ситуации, разные работники придают своеобразие, уникальность. Конфликты в коллективе согласно причинам возникновения подразделяются на три группы:

– конфликт выбора в условиях изобилия. Конфликт, возникающий в результате необходимости выбора главной (доминирующей) цели, когда существует две и более целей, каждая из которых интересна и привлекательна;

– конфликт выбора наименьшего зла, когда выбранная цель, альтернатива содержит ряд негативных последствий для коллектива. В этом случае необходим выбор оптимального варианта развития данного коллектива с учетом минимальных последствий;

– конфликт противоположного восприятия возникает тогда, когда решение любого вопроса воспринимается работниками по-разному – с противоположных точек зрения.

Конфликты, которые стали ныне отличительной чертой, на наш взгляд, имеют трехуровневую систему:

– внутри малых групп возникают внутригрупповые конфликты, носящие в основном личностный характер;

– между малыми группами имеют место межгрупповые конфликты, возникающие в результате разной информированности работников или несогласованности, антинаправленности поставленных целей;

– забастовки – конфликт между группами и администрацией.

Проведенные исследования позволили сделать вывод, что основными причинами забастовок являются:

– отчуждение человека от собственности, продуктов труда, снижение мотивации трудовой деятельности, развитие различного типа конфликтов;

– невнимательное отношение к предложениям и просьбам, бюрократические рогатки, преследования за критику, административно-командные методы управления вызывают дефицит доверия к деятельности администрации, профкома;

– плохие условия труда и быта;

– низкая информированность о важнейших сторонах деятельности коллектива.

Рост забастовок выразился и в том, что спонтанно образованные забастовочные (стачечные) комитеты были преобразованы в постоянные, которые стали альтернативой прежде всего администрации, а также профсоюзам и местным советам. Взаимоотношения между созданной организацией и существующими ранее складываются непросто и часто перерастают в конфликт.

Таким образом, в условиях демократических преобразований общества провоцируется социальная напряженность, возникновение конфликтных ситуаций. В интересах большинства важно уметь разрешать конфликты полностью, чтобы не оставалось в них каких-либо неразрешенных моментов. Неполное разрешение конфликтов означает, что причина столкновения не устранена, обида сохранилась, задетое самолюбие не успокоено, разочарование не рассеяно. При первом же удобном случае отрицательные эмоции проявятся вновь и уже в более обостренной форме. Поэтому необходим научный подход к проведению исследований конфликтных ситуаций и его связях с внешней средой.

Системный подход к использованию и управлению результатами такого исследования позволяют рассмотреть цель, задачи, содержание, функции, направления, средства и формы использования данных в практике.

Цель и задачи анализа. Цель – логическое следствие цели, которая определяет их подготовку и проведение или, другими словами, если осуществление самого исследования можно рассматривать как определенную систему научно-исследовательских процедур, направленных на получение достоверной информации и разработку на ее основе практических рекомендаций. Использование результатов этого исследования будет представлять собой уже процесс реализации тех научно обоснованных мер, которые содержатся в данных рекомендациях.

Содержание. Содержание (информационная база) результатов исследования – банк данных, весь материал, полученный в результате исследования.

Функции. Функции использования результатов социологического исследования вытекают из специфики управления (анализ, планирование, прогнозирование, контроль и учет, координация деятельности, кооперирование и т.д.).

Всесторонняя и квалифицированная интерпретация результатов исследования открывает дорогу для их широкого применения в практике учебной, организационной, научной работе и др. В процессе анализа данных складывается количественно-качественная оценка «проблемных узлов» изучаемого явления, вырисовываются те конкретные пути и средства, с помощью которых они могут быть «развязаны». Более детальное обоснование эти пути и средства получают по мере формирования видов исследований и разборки в соответствии с ними практических рекомендаций.

Использование результатов исследования и его рекомендаций лежит на плечах руководителей и организаторов работы – людей, достаточно знающих ее сильные и слабые стороны, душой болеющих за бизнес.

Практическая польза проведенного исследования может и должна измеряться тем, насколько его результаты помогают совершенствовать различные виды, направления, средства, формы и методы работы в соответствии с потребностями дня.

Системный подход позволяет интегрировать разнородные частные проблемы, подвести их к одному знаменателю и тем самым сложнейшую группу проблем представить как единую проблему.

Данные исследования являются числовыми величинами, им необходимо придать определенное смысловое содержание, то есть сделать их соответствующими показателями. Кроме этого, каждая числовая величина должна быть строго предопределена задачами управления, так как чаще всего она многозначна и может быть рассмотрена с различных точек зрения. С этой целью проводится сложный конкретный анализ – описательное исследование или углубленный вид анализа – аналитическое исследование. Описательное исследование оценивает числовые результаты, превращая их в показатели и устанавливает, есть ли связь между характеристиками изучаемого явления.

Аналитическое исследование выясняет, носит ли обнаруженная связь причинный характер. Например, эмпирические сведения о социально-психологическом климате в коллективе рассматриваются в диапазоне конфликтности и в этом направлении накапливается, описывается всесторонняя информация о состоянии дел на его ведущих участках, т.е. производится описательный анализ. Осмысление, учет такой информации позволит сделать выводы о путях предотвращения и преодоления конфликтов. Выяснение причин, которые лежат в основе конфликта и обуславливают характер, остроту и другие свойственные ему черты приведут к обобщениям и возможности выбора оптимального пути для дальнейшего развития исследуемого коллектива. Это аналитическое исследование конфликта, имеющее особенно большую практическую ценность. Таким образом, оценка результатов описательного исследования выполняет важную роль в анализе данных.

Рассмотрим три вида оценок:

– оценка эмпирических данных со знаниями и установками исследователя;

– оценка эмпирических данных по некоторым «родственным» внешним признакам;

– оценка эмпирических данных между собой.

Позиция исследователя по поводу изучаемой проблемы имеет место в тех случаях, когда сравнение некоторой средней величины с другими величинами затруднено и формирование показателя по нему возлагается на исследователя, с учетом его знаний, конкретной обстановки, опыта работы. Обратимся к примеру. Допустим, в результате проведенного исследования было выявлено, что большинство опрошенных считают конфликтные ситуации в коллективе постоянным явлением с разной причиной возникновения. Но наблюдение эксперта показало, что возникающие конфликты существуют лишь в воображении людей и основная причина конфликтных ситуаций в неправильной организации управленческого процесса.

Один из наиболее распространенных способов оценки данных в описательном исследовании – сравнение рядов распределения по относительно однородной подгруппе (группе). Однородность группы может определяться согласно полу, характеру труда, возрастному интервалу, социально-демографическим признакам, мнениям, установкам, информированности, оценкам и т.д. Каждая такая группа имеет свой признак группировки и образует ряд распределения. Естественно группа может содержать несколько подгрупп и соответственно рядов распределения. В свою очередь они могут группироваться по качественным признакам (атрибутивные ряды) и по количественным (вариационные ряды). Вариационные ряды делятся на дискретные и непрерывные, имеющими числовой интервал, например, возрастной.

Сравнение рядов распределения может быть осуществлено двумя путями: внутренним и внешним. Оценку эмпирических данных в ряду между несколькими рядами по одному и тому же признаку (например, участию в органах местной власти) – внешним соотнесением. Чаще всего используется внутреннее соотнесение, в результате которого определяется наибольшая (модальная) величина для данной подгруппы. Например, исследуется ряд распределения группы работников, объединенных признаком отношения к существующей оплате труда на уровень конфликтности. Получены следующие результаты: 40% работников не устраивает существующий доход; 15% ответило уклончиво, 45% – устраивает. Оценка этого ряда однозначна.

Если же исследуется более широкий ряд распределения, например, мнение всех работников всей сферы услуг об уровне оплаты труда, то внутреннее сравнение затруднено и следует прибегнуть к внешнему соотнесению числового ряда. В нашем примере необходимо дополнительное сравнение оплаты труда (количественное и качественное) разных категорий работников сферы услуг, которые относятся к разным социальным группам. Уровень конфликтности в этом случае колеблется, а причина конфликтности может лежать в неверной структуре управления сферой услуг.

Таким образом, оценка данных по конфликтам в описательном исследовании формирует положения о состоянии социально-психологического климата в коллективе, о выполняемых функциях возникновения конфликтных ситуаций, о характере изменения в уровне конфликтности и выдвигает гипотезу о причине (-ах) возникновения конфликта. Доказательство достоверности выдвинутой гипотезы возможной причины конфликта выполняет аналитическое исследование. Если гипотеза оказывается неверной, то на этапе аналитического исследования выдвигается новая с последующим ее доказательством и т.д.

Логика доказательства гипотез состоит из двух последовательных, взаимосвязанных этапов анализа полученных данных: первый из них основан на методе сравнения числовых рядов распределения, второй – на поиске факторного признака (признаков) методом последовательного исключения. Рассмотрим обозначенные подходы к обработке данных по конфликтным ситуациям в трудовом коллективе.

Проверка предложенной гипотезы причины (причин) возникновения конфликта проводится при помощи соотнесения нескольких рядов распределения, построенных по двум признакам: социально-психологический климат в коллективе и степень эффективности разрешения конфликтной ситуации или функция конфликта в организации.

Например, в результате исследования конфликта выдвинута следующая гипотеза: «текучесть кадров зависит от интереса к выполняемой работе». Эта гипотеза подтверждается, если полученные данные о высокой текучести кадров прямо пропорциональны данным, свидетельствующим о спаде интересов к выполняемой работе и наоборот. Но выводы будут другими, если текучесть кадров высокая, интерес к работе не убывает, а материальный уровень работников снижается. Выдвинутая ранее гипотеза отвергается, продолжается поиск и проверка гипотез.

Теперь остановимся подробнее на методе последовательного исключения для доказательства гипотезы. Цель исследования в этом случае сводится к поиску и анализу факторов, влияющих на уровень конфликтности в коллективе. Если таких факторов не наблюдается, то выдвинутая гипотеза однозначно доказывается. В противном случае методом исключения, сравнивая числовые ряды распределения по перечисленным факторам, определяют доминирующий фактор, который подтверждает гипотезу либо нет. Результатом метода исключения могут быть несколько равноценных факторов. В этом случае формулируются дополнительные гипотезы по исследуемой конфликтной ситуации.

Для наглядности прибегнем к предыдущему примеру, предполагая, что в результате поиска причин конфликта, выраженного в текучести кадров, выступают следующие факторы: уровень образования, комфортабельность рабочего места, уровень оплаты труда. Если по данным исследования влияние перечисленных факторов на текучесть кадров не наблюдается, то гипотеза «текучесть кадров зависит от интереса к выполняемой работе» верна.

Допустим, что на уровень конфликтности в данном коллективе влияют два фактора: комфортабельность рабочего места и уровень зарплаты. В этом случае, в результате аналитического исследования формулируются дополнительные новые две гипотезы: «уровень зарплаты влияет на текучесть кадров», «комфортабельное рабочее место способствует повышению интереса к выполняемой работе». Для того, чтобы сделать окончательное заключение по проверке аналитической гипотезы о причинах конфликтности в коллективе, необходимо также выявить источник конфликта. После выявления зависимости между причинами возникновения конфликта и его источником формулируются окончательные выводы и практические рекомендации.

Практические рекомендации по предупреждениям и преодолениям конфликтов должны содержать цель, задачи, содержание, функции, направления, средства и формы использования данных. Цель должна являться логическим следствием цели, которая определила проведение исследования. Задачи должны быть направлены на конкретизацию цели, углубляя содержание предстоящих практических шагов по учету и использованию шагов исследования. В содержание рекомендаций входит банк данных, т.е. весь тот материал, который был получен в процессе проведения исследования. Сюда входят все выводы и рекомендации, сделанные на основе анализа полученной информации.

Функции использования результатов исследования конфликтов вытекают из специфики дела. Такими функциями могут выступать анализ социально-психологического климата, планирование рабочих мест, прогнозирование развития, координация деятельности, работа с кадрами и т.д. В качестве средств использования результатов исследования применяется привлечение рекомендаций к процессу подготовки административных и управленческих решений, при этом форма исполнения выбирается администрацией в сотрудничестве с профсоюзной организацией.

Таким образом, необходимо, чтобы данные анализа исследования конфликтов как средства научного обеспечения социально-психологического климата в коллективе с высокой степенью дееспособности использовались грамотно и давали в руки руководителей действительно нужную, достоверную и всестороннюю информацию. Эффективность достигается там, где предложенные рекомендации рационально используются в практике управления.

Конфликты не неизбежны, их можно предупредить, если знать их источники, причины и пути профилактики.

Одним из надежных путей предупреждения конфликтов является подбор личного состава высокого качества и правильная расстановка кадров при учете совместимости характеров.

Как показывают исследования на первом месте стоят конфликты, связанные с организацией труда, на втором месте – конфликты в проведении общественной работы и на третьем – личные конфликты вследствие психической несовместимости некоторых членов коллектива. Авторитетность руководителя – важнейший фактор антиконфликтности.

Руководитель должен помнить о пяти правилах, которые помогают избегать конфликтных ситуаций:

– не вторгайся в зону других дальше, чем это диктуют обстоятельства;

– ты выиграл, если чувство собственного достоинства твоего собеседника не ущемлено;

– уважай знание других, не становись масштабом всех вещей;

– во всех случаях избегайте покушаться на ценностные ориентиры других;

– язык общения должен быть понятен вашему собеседнику.

Профилактические меры по предупреждению конфликтов могут вестись по следующим направлениям:

– проведение систематической воспитательной работы с коллективом с целью повышения культуры общения;

– повышение психологической культуры руководителя и совершенствование стиля руководства;

– улучшение организации и условий труда, обеспечение ритмичности и строгой координированности производственного процесса;

– совершенствование нормирования и оплаты труда, что обеспечивает объективность и справедливость при распределении работы и средств поощрения;

– подбор личного состава и правильная расстановка кадров с учетом их социально-профессиональных характеристик и психологической совместимости, что снижает вероятность конфликтования;

– развитие критики и самокритики.

Используя такие средства как активный поиск близких и общих целей, создание атмосферы доверия, конструктивное ведение бесед, развитие системы коммуникаций – конфликтующие стороны могут совместно выработать стратегию предупреждения конфликта. Одним из методов предотвращения конфликтов является воспитание культуры общения, включающим:

– способность и умение объективно оценивать себя и других, не возводя субъективное, личное в абсолют;

– способность и умение объективно оценивать факты, события, конкретную ситуацию;

– умение слушать и слышать собеседника;

– стремление понять его;

– способность к сопереживанию – сочувствию, состраданию.

Однако полностью избежать конфликтов в коллективе невозможно. Возникающие конфликты необходимо как можно быстрее и разумнее разрешать. Преодоление конфликтов ведет к оздоровлению коллектива. В этой связи особое значение приобретает поведение конфликтующих, культура конфликтования.

Возможны различные варианты поведения в конфликте между членами коллектива.

Первый вариант – уход от конфликта. Конфликтующий (ие) ссылается на то, что не время и не место для выяснения отношений, что ему не хочется вести разговор на эту тему и уходит.

Второй вариант – сглаживание конфликта. Конфликтующий (ие) просто старается успокоить другую сторону, сняв гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причины для раздражения, что все в порядке.

Третий вариант – навязывание инициатором конфликта своей воли. К такой форме действий, как правило, прибегает тот, кто вспыльчив, нетерпелив, плохо воспитан, к тому же уверен в своей власти.

Четвертый вариант – откровенное обсуждение, когда обе стороны выдвигают свои аргументы и доводы, вместе ищут решения, которые могли бы удовлетворить обоих.

Однако, если конфликт достиг уже апогея в своем развитии, принял разрушительные формы, то он требует быстрого и разумного разрешения, без чего невозможно сплочение и развитие коллектива.

Руководитель в конфликте должен придерживаться следующих правил поведения:

– справедливое отношение к инициатору инцидента. Чтобы конфликт не пошел по разрушительному пути, необходимо не осуждать его инициатора, не бранить, не обрывать, а очень внимательно и спокойно выслушать;

– четкое выявление предмета конфликта. Выдвинуть причину конфликта с четким изложением претензий конфликтующих, стараясь понять обе стороны;

– не превращать деловые конфликты в личностные. А это значит, необходимо заставить конфликтующих предъявить свои претензии в конкретном виде с указанием действий человека, а не переноса их на личность.

Существуют две основные группы методов преодоления конфликтов: социально-психологические (педагогические) и административные.

Педагогический путь обеспечивает сохранность коллектива, а вместе с тем его нравственно-психологическое развитие – это позитивное направление, при котором устраняется причина конфликта.

Основным средством педагогического влияния на конфликтующих является метод убеждения, применяемый как индивидуально, так и фронтально, коллективно.

Искусство в разрешении конфликта состоит в том, чтобы с помощью веских аргументов терпеливо помочь человеку рационально оценить противоречивую ситуацию и преодолеть ее на основе изменения прежней точки зрения и выработки новых мотивов поведения. При этом могут использоваться такие тактические действия, как успокоение – снятие эмоциональной напряженности, компромисс – согласование целей и интересов конфликтующих, восприятие партнера – доброжелательный тон бесед, повышение степени интенсивности общения, положительное присутствие личного, неофициального компонента в общении.

К позитивным мерам можно отнести лучшую организацию труда, обеспечивающую его ритмичность, скоординированность; обеспечение трудового коллектива сырьем, инструментами, аппаратурой и др. Очень важно устранить психологические барьеры между конфликтующими и тем самым открыть доступ для взаимного понимания.

Путь административный необходим только в крайних случаях. Как при запущенной болезни прибегают к хирургическому вмешательству, так и при затянувшемся и крайне обострившемся конфликте принимаются крайние меры, к которым относится удаление конфликтующего из состава коллектива или его перевод в состав другого первичного коллектива. Этот путь носит негативный характер, так как направлен на удаление одной из конфликтующих сторон.

Успех в управлении предотвращением и разрешением конфликтов зависит от личности руководителя, его проницательности, такта, умения решать межличностные проблемы. Однако практика свидетельствует, что нередко руководители, не утруждая себя выявлением причин конфликтов, подавляют их административным путем. Компромисс также не позволяет полностью устранить причины конфликта, поскольку стороны внешне идут на уступки, но все же придерживаются своих взглядов. В каждом конкретном случае руководителю следует определить оптимальный вариант разрешения конфликта, как например: выйти из ситуации, не уступая и не настаивая на своем; пренебречь своими интересами, уступив другому; пойти на компромисс, уступив в чем-то, в обмен на уступки с другой стороны; попытаться решить ситуацию поисками путей, удовлетворяющих желания и интересы обеих сторон. Наиболее приемлемым, оптимальным считается последний путь, так как в этом случае появляется возможность устранения причины конфликта.