3.2. Маркетингова стратегія утримання клієнта як інструмент оптимізації конкурентоспроможності банку

Трикозенко О. Г., Брітченко І. Г.

Існують загальні шляхи підвищення конкурентоспроможності банку, аналогічні звичайним маркетинговим рішенням, що властиві для всіх без винятку підприємств, і специфічні методи, які враховують саме банківську специфіку, тобто специфіку комерційного банку як особливого підприємства зі специфічними, властивими тільки йому якостями. Звичайні методи розглянуті багатьма фахівцями та науковцями. За цим напрямом надруковано велику кількість навчальних підручників, монографій, наукових статей, доповідей тощо [8, с. 88].

Напрямки підвищення конкурентоспроможності банку грунтуються на специфіці механізмів формування, збереження та збільшення банківського капіталу. Їх класифікація може буде представлена таким чином:

1. Збільшення та вдосконалення банківських активів і капіталу:

• збільшення розміру власного капіталу банку;

• збільшення розміру залучених ресурсів;

• оптимізація структури банківського балансу (шляхом збільшення частки власного капіталу, частки залишків на поточних рахунках у структурі залучених ресурсів; якості кредитного портфелю та активів банку, поліпшення фінансових показників тощо).

2. Розвиток мережі банківських філій і регіональних представництв (є найбільш актуальним для України в сучасних економічних умовах):

• збільшення кількості банківських філій на вітчизняному ринку банківських продуктів;

• оптимізація організаційної структури та розташування регіональних філій і представництв;

• відкриття та розвиток закордонних представництв і філій банку.

3. Розвиток банківських продуктів:

• збільшення асортименту банківських продуктів (за рахунок упровадження інновацій та використання досвіду вітчизняних та закордонних банків);

• підвищення якості банківських послуг шляхом урахування потреб споживачів (особливу увагу треба приділяти клієнтам – фізичним особам);

• підвищення ролі реклами, наукових досліджень, сучасних методів комунікацій про просуванні банківських продуктів;

• оптимізація цінової політики на банківські продукти.

4. Підвищення фахового рівня працівників банківської системи:

• чітке дотримання рекомендацій Національного банку України щодо прийняття на роботу тільки фахівців з відповідним рівнем освіти (вища юридична або економічна освіта бажано за профілем працевлаштування);

• постійне підвищення кваліфікації працівників (стажування, семінари, тренінги, друга вища освіта тощо);

• підвищення мотивацій працівників до ефективної роботи (мотивація матеріальна, корпоративний дух, індивідуальний підхід до працівника тощо).

5. Поліпшення іміджу банку та підвищення довіри до нього:

• створення позитивного образу шляхом благодійних акцій і заходів;

• інвестування (окреме або консолідоване) інвестиційних проектів національного масштабу, підтримки стратегічних галузей економіки України;

• жорстка політика боротьби та запобігання незаконних фінансових операцій, тіньових схем, механізмів уникнення оподаткування, конвертаційних технологій, «відмиття» брудних грошей тощо.

Для конкурентоспроможності банківської системи важливою настає достатня кількість філій у кожному регіоні. Роль філій і регіональних представництв банку полягає у створенні мультиплікаційного ефекту як в межах національної банківської системи, так і в середині мережі окремого банку (внутрішньобанківський мультиплікаційний ефект) [8, с. 77]. Цей процес створюється завдяки клієнтській базі банку та впливає на його фінансову цінність.

Складова внутрішніх бізнес-процесів – інструмент створення вартості. Він визначає процеси, які трансформують нематеріальні активи в клієнтські і фінансові результати, тобто визначає, якими способами слід реалізовувати вибрану стратегію. Вона відповідає за два компоненти стратегії:

1) розробку і надання споживачам бізнес-пропозиції цінності, що дозволяють зберегти клієнтську базу в цільовому сегменті ринку;

2) вдосконалення бізнес-процесів з метою підвищення фінансової прибутковості таблиця 10 [105, с. 3].

Табл. 10. Основні напрями, цілі, методи і показники оцінки клієнтської складової

Такі дії допоможуть втримати вже наявну клієнтську базу банку. Це створить сприятливі умови для дії мультиплікаційного процесу, що у свою чергу позитивно відіб’ється на конкурентоспроможності фінансової установи.

Стан економіки країни, в якій функціонує комерційний банк, потужно впливає на його роботу та подальший розвиток. Іншими словами, економічний стан країни впливає на роботу та розвиток фінансових установ та їхню клієнтську базу. Кожний комерційний банк, розробляючи плани на майбутнє, робить усе можливе для того, щоб створити розгалужену філіальну мережу. У результаті створення розгалуженої філіальної мережі банки паралельно нарощують клієнтську базу. Для того, щоб не втратити свою клієнтську базу, банку потрібно постійно проводити контроль над її рухом. Утримувати клієнтську базу можна тільки за допомогою професійного персоналу, високого рівня обслуговування, постійного вдосконалення банківських продуктів та створення системи комплексного обслуговування.

У процесі збору та акумулювання інформації про клієнтську базу банку її необхідно постійно аналізувати. Також необхідним видається вивчення історії обслуговування клієнта. Це представить інформацію про те, якими продуктами він користувався, і за результатами клієнту надається статус, згідно з яким він зможе отримати більш вигідні умови за кожною із груп банківських продуктів. Як зазначає Ю. Заруба: "Зниження цін на пропоновані послуги – вагомий аргумент у конкурентній боротьбі, важливий елемент створення позитивного іміджу банківської установи, що великою мірою забезпечує їй прихильність клієнтів. Здешевлення послуг може забезпечити банку вищий, ніж у конкурентів, прибуток за рахунок більшого обсягу їх пропозицій, навіть у разі меншої, порівняно з конкурентами, дохідності" [65].

Як відомо, клієнтела є нематеріальним активом комерційного банку. Однак, попри всі інші активи комерційного банку, вона є досить нестабільною. Також не треба забувати про те, що на неї впливає майже все, що відбувається з фінансовою установою: відгуки, реклама, різкі переміни в рейтингу, більш гнучкі продукти конкурентів, більш якісна рекламна кампанія конкурентів та економічні коливання в економіці країни (економічні цикли). Це не повний перелік усіх чинників, які впливають на поведінку клієнтів. У кожному комерційному банку має бути створений відділ, який повинен відстежувати поведінку клієнтів та прогнозувати все, що з ними пов’язане. Позаяк економічні цикли, які відбуваються в економіці, впливають на розвиток комерційних банків і відповідно на поведінку клієнтів, необхідно чітко сформулювати поняття циклу.

Цикл економічний (англ. economic cycle) – сукупність послідовно зміцнювальних одна одну фаз (криза, депресія, пожвавлення, піднесення), що утворює систему оновлення основного капіталу та виробництва загалом [42, с. 340]. Розглянемо класичну модель чотирифазного економічного циклу на рис. 8.

Рецесія (спад):

– Фаза ділового циклу, коли національний обсяг виробництва скорочується, зменшуються обсяги купівельної спроможності населення, насамперед товарів тривалого користування, і зростають запаси цих товарів на складах у торговельній мережі.

– На скорочення закупівель і збільшення запасів на складах бізнес реагує скороченням виробництва, тому реальний ВВП починає зменшуватись.

– Зменшуються інвестиції у галузі будівництва, автомобілебудування, устаткування.

– Водночас скорочується попит на робочу силу. Спочатку скорочується середня тривалість робочого тижня, частина робітників відправляється у примусові відпусти, згодом їх звільняють з роботи, що призводить до безробіття.

– У період рецесії заробітна плата також може знижуватися, різко зменшуються прибутки комерційних установ.

Розглянемо у форматі «негатив-позитив», що відбувається з економікою країни в період рецесії в табл.11.

Табл. 11. Рецесія (негатив та позитив)

Депресія:

– Найнижча точка спаду, глибока й тривала.

– Спад в економіці призводить до її кризи або стагнації.

– Економіка перебуває у стані рецесійного розриву (фактичний ВВП<потенційний ВВП).

– Період недовикористання економічних ресурсів і високого безробіття.

– Виникає максимальний спад виробництва й торгівлі.

– Різко зменшуються доходи й платоспроможний попит.

Пожвавлення:

– Зростання ВВП і прибутків.

– Зменшення кількості безробітних.

– Підприємці або купують продуктивніше обладнання (продовжують виробництво старого товару з меншими витратами), або переозброюють виробництво (переходять на виробництво нової продукції).

– Збільшується попит на інвестиційні товари, що стимулює виробництво.

Бум (пік, піднесення):

– Найвища фаза циклу.

– Доходи в суспільстві зростають.

– Попит випереджає пропозицію, що викликає зростання цін.

– В економіці спостерігається повна зайнятість.

– Виробництво працює на повну потужність.

– Саме тут закладаються підвалини наступної кризи перевиробництва.

Кількість років, що проходить між двома піками або двома депресіями, становить 16 років. При цьому розподіл часу за фазами зафіксовано такий: бум – до 3 років; спад – до 4 років; депресія – до 1 року (без урахування Великої депресії 1929 – 1933 років та сучасної); пожвавлення – 8 років.

Статистичний аналіз роботи комерційних банків різних груп за рейтингом з уставного капіталу дає змогу зробити важливий висновок:

• під час депресії та буму оцінка вартості клієнтели комерційного банку описується нормальним законом розподілу ймовірностей (більш детально це питання розглядається в розділі ІІІ). Причому, під час буму ймовірність p → 1, під час депресії p < 0,2. Тому вартість клієнтели під час буму зростає, під час депресії – спадає;

• під час піднесення та рецесії оцінка вартості клієнтели описується пуассонівським (експоненціальним) законом розподілу. Під час піднесення коефіцієнт λ → 0 (тому ймовірність втрати конкретного клієнта прямує до нуля); під час рецесії λ → 1 (ймовірність втрати конкретного клієнта прямує до одиниці. З економічного погляду це означає, що комерційний банк утрачає клієнтів, а це автоматично призводить до знецінення вартості клієнтели в цілому).

Якщо дану ситуацію розглянути з погляду інвестора, обидві фази – піднесення та рецесія – є вигідними для інвестора. Розглянемо два окремих випадки: піднесення та рецесію.

Перша фаза (піднесення) – саме в такий період інвестору вигідно придбати комерційний банк в період його стабільної роботи та швидкого нарощення активів, однак, він змушений буде заплатити реальну його вартість. У цей же час він отримає фінансову установу, що діє, з найменшими ризиками для себе. Таким чином, ми маємо можливість визначити ризик інвестора щодо дійової клієнтели. У момент, коли починається процес передпродажної підготовки комерційного банку, ця інформація стає доступною для її клієнтів.

Реакція багатьох клієнтів, які обслуговуються в комерційному банку, може бути різною: певний відсоток клієнтів, які обслуговуються, вирішують зовсім змінити банк. У цей час інвестор зіштовхується з реальною проблемою, а саме: як правильно спрогнозувати той відсоток клієнтів, котрі змінять банк, та тих, котрі продовжать обслуговуватися в комерційному банку. У момент піднесення кількість клієнтів постійно збільшується, й інвестор у цьому економічному становищі має найменший ступінь ризику.

Друга фаза (рецесія) – порівняно з піднесенням інвестор має змогу придбати комерційний банк за зниженою ціною. У цьому разі можна спостерігати, як швидко зменшується клієнтська база комерційного банку. Саме в цей період відбувається швидкий відплив депозитного портфеля комерційного банку, а це свідчить про те, що рівень довіри клієнта до фінансової установи зменшується. У цій ситуації інвестор несе подвійний ризик. При подібній економічній ситуації фіксується значна кількість звільнених з роботи й багато клієнтів будуть не в змозі сплатити або виконати свої обов’язки перед банком за своїми кредитними зобов’язаннями.

Чинник продажу комерційного банку також спричинить відплив постійних клієнтів, які одразу звернуть свою увагу в бік більш стабільного комерційного банку. Як результат інвестор несе подвійний ризик, пов’язаний з тим, що, придбавши комерційний банк зі всією її філіальною мережею, він може в результаті всіх цих чинників стати збитковим. У результаті відпливу великої кількості клієнтів у подальшому комерційний банк не зможе стабільно працювати.

Також необхідно спрогнозувати, чи буде достатньо тієї кількості клієнтів, які залишилися обслуговуватися в комерційному банку для окупності всіх постійних і змінних витрат банку. Тоді інвестор вирішить, чи зможе придбаний банк одразу принести прибуток своєму новому власнику або буде потребувати додаткових інвестицій для подальшого розвитку. У момент рецесійного розриву спостерігається міцний зв’язок між комерційним банком та клієнтом. Комерційний банк не в змозі існувати без потрібної для нього мінімальної кількості клієнтів, що постійно обслуговуються в ньому.

Окремо слід відзначити групу ризиків утраченої можливості, яка має своїм джерелом імовірність наставання непрямих (побічних) фінансових витрат, які виявляються в недоотриманні прибутку в результаті нездійснення клієнтом якогось заходу, який би дав змогу йому одержати цей прибуток (наприклад, відсутність страховки на авто, під яке було взято кредит і яке було зруйноване внаслідок автомобільної аварії або викрадене). Окремим випадком цього ризику є ризик внаслідок падіння загальноринкових цін, який найчастіше пов’язаний з падінням цін на всі цінні папери, що перебувають в обігу на ринку одночасно (наприклад, у результаті зниження загальної інвестиційної активності під час рецесії).

Щороку економіка країни переживає зміни. З цими змінами спостерігаємо перехід економіки на різні рівні, або економічні цикли. Кожна з цих стадій, у якій знаходиться економіка країни, має окремий вплив на розвиток фінансових установ, які працюють на її території. Економічні коливання також відображаються на розвитку банківського ринку України. Для аналізу нами було узято дані десяти банків, які працюють на території України. Банки, які аналізуються мають різний рівень стабільності, різну кількість філій та відділень та різну клієнтську базу. Ми використали дані десяти комерційних банків з різним рівнем надійності з 2004 до першого півріччя 2010 року. Економічні коливання в країні впливають на кількість, якість та конкурентоспроможність клієнтської бази комерційного банку. Аналізуються кредитні портфелі комерційних банків, а саме:

• кредитний портфель фізичних осіб;

• кредитний портфель юридичних осіб.

Коливання, які відбуваються в економіці, передусім впливають на населення, країни. У свою чергу економічні коливання змінюють поведінку населення, яке обслуговується в комерційних банках. Позаяк населення країни є клієнтами фінансових установ, воно стає їх нематеріальними активами, а його поведінка відображається на стабільності та конкурентоспроможності всіх комерційних банків загалом. Наглядним прикладом є криза, яка розпочалася в 2008 році. Вона відобразила зміни поведінки населення України та відповідно вплинула на банківський сектор України. Клієнт, як ми вже раніше зазначали, є досить несталим нематеріальним активом. Сьогодні банківський сектор України не в змозі повернути до себе довіру клієнтів, а, отже, не в змозі його стабілізувати.

Необхідні статистичні дані кредитних портфелів фізичних та юридичних осіб десяти комерційних банків зведені до двох таблиць табл. 12 та табл. 13. Дані надані в млрд. грн. [123].

Табл. 12. Кредитний портфель фізичних осіб

Табл. 13. Кредитний портфель юридичних осіб

З інформації, яка надана в таблицях 12 та 13, добре видно, як клієнтська база банку прореагувала на економічні коливання, тобто, кризу, що розпочалась у 2008 році. В результаті такої реакції клієнтів на кризу багато банків отримали дисбаланс рахунків у зв’язку з відтоком грошових коштів з депозитних рахунків комерційних банків. Така сама ситуація спостерігається з кредитними портфелями комерційних банків. Однак якщо більш детально розглянути таблицю 13, ми помітимо, що АКБ "ПриватБанк", ВАТ "Ощадбанк", ПАТ "Iндекс-Банк" не тільки не зменшили свій кредитний портфель, а й змогли його збільшити. Якщо повернутися до даних таблиці 4, ВАТ "Ощадбанк" у 2009 році мав найбільший депозитний портфель, тому його стан у період кризи був більш стабільним і надав йому можливість утримати приріст у кредитному портфелі. Це ще один доказ того, яку важливу роль займає нематеріальний актив клієнтела і як він впливає на стабільність та конкурентоспроможність комерційного банку.

З кожним роком клієнти стають більш освіченими та мають доступ до інформації про банки за допомогою спеціалізованих журналів та інтернет – сайтів. Таким чином, клієнт не завжди реагує на рекламу, бо має можливість порівняти її з послугами інших банків та вирішити, де йому більш вигідніше обслуговуватися. Також не слід не враховувати той факт, що кількість комерційних банків зростає, а населення країни за останні десять років зменшилось. Така ситуація на ринку України говорить про те, що комерційним банкам необхідно змінити свої погляди на клієнтів та розробити нову маркетингову стратегію, яка допоможе втриматись на банківському ринку в майбутньому. Тому ми пропонуємо звернути свою увагу на новий погляд в бік зміни стратегії комерційного банку.

Нова маркетингова (стратегія) політика банку. З кожним роком спостерігається поява нових банківських установ на ринку України. Кожний новий комерційний банк, який входить на банківський ринок України, виходить на нього з новою маркетинговою стратегією, з більш новими та конкурентоспроможними банківськими продуктами. Однак такий швидкий приріст банківських установ у близькому майбутньому призведе до перенасичення банківського ринку України. Також не можна не відзначити швидке розгалуження їхньої філіальної мережі, яка на жовтень 2008 року становила 1,344 тис. [110].

Кожний комерційний банк веде боротьбу за те, щоб зайняти свою нішу на банківському ринку України. Але не слід забувати про те, що за декілька останніх років чисельність населення України стрімко скоротилася та за даними на 2008 рік становить 46 мільйонів осіб. Щороку спостерігається поява нових банківських установ: за останні вісім років, починаючи з 2000 року, вони збільшилися з 153 до 181 банку, і це тільки ті банки, які мають ліцензію Національного банку України на здійснення банківських операцій, а кількість населення у свою чергу зменшилася з 52 до 46 мільйонів осіб [93].

Аналіз вищенаведених даних призводить до цілого ряду питань про те, які банки зможуть утриматися на досить великому конкурентному ринку, яку необхідно проводити політику комерційному банку, щоб утримати клієнтопотік, на кого сьогодні необхідно звернути свою увагу, щоб у майбутньому отримати доходи і т.п. Ці та інші питання хвилюють співзасновників комерційних банків. Кожен банк має свій маркетинговий відділ, де кожного дня ведеться робота над розробкою і створенням нової маркетингової стратегії, нових більш конкурентних банківських продуктів, нової політики, завдяки якій клієнт зробить свій вибір у бік конкретного комерційного банку, знайшовши в ньому те, що йому необхідно для задоволення його потреб.

Звернемо свій погляд на таке питання, як політика (стратегія) комерційного банку щодо клієнтів, від успішності якої залежить його конкурентоспроможність і клієнтопотік у майбутньому. Зараз кожний комерційний банк України має власну стратегію розвитку, різниця лише в тому, що в одних вона має короткостроковий термін – від одного до п’яти років, а в інших – довгостроковий. Проте не слід викреслювати ті критерії, на які спирається клієнт при виборі, що раніше себе зарекомендували з позитивного боку: зручність, комфорт, швидкість прийняття рішень, прозорість та доступність.

Кожний комерційний банк використовує ці критерії у своїй роботі з клієнтом. Така політика спрямована на те, щоб зробити обслуговування клієнта більш комфортним і якісним, створивши всі умови для втримання клієнтів. Якісна клієнтська база є важливим елементом, який впливає на стабільність фінансової установи. Саме завдяки стабільній клієнтській базі комерційний банк в змозі утриматись на конкурентному ринку, пережити ризики та не втратити свою вартість. Банку необхідно проводити політику стабільної клієнтської бази. Конкурентоспроможність комерційного банку залежить від стабільності та довгостроковості відносин між клієнтською базою та комерційним банком.

Розглянемо один із моментів, як зробити обслуговування клієнтів в банку більш комфортним та зручним. Наприклад, зручний графік роботи банку з 9:00 до 19:00 без перерви. Це свідчить про те, що кожний з клієнтів зможе підібрати зручний для себе час, щоб отримати в комерційному банку необхідну для себе консультацію або послугу. Сьогодні акцент робиться на роздрібного клієнта і банки проводять розробку нових скоригованих програм для того, щоб працівник банку мав можливість одразу дати відповіді на всі запитання, враховуючи попереднє рішення з кредиту. Також не слід забувати про те, що багато комерційних банків для того, щоб зробити свої банківські продукти більш прозорішими, відмовилися від використання прихованих комісій і тим самим стали доступнішими для клієнта. Це неповний перелік того, завдяки чому клієнт зупиняє свій вибір саме на цьому банку.

Але всі ці нововведення не розв’язують головної проблеми кожного комерційного баку, а саме: необхідності збільшення кількості клієнтів та в подальшому втримання їх у банку. В процесі вивчення цього питання ми провели поділ клієнтів на три групи: короткострокові, середньострокові та довгострокові (більш детально три групи клієнтів розкриті в другому розділі пункт 2.3). Цей поділ клієнтської бази комерційного банку змушує нас звернути увагу на те, протягом якого терміну клієнт обслуговується, не змінюючи банк. Кожен комерційний банк витрачає колосальні грошові ресурси на розробку маркетингового плану, постановку цілей та виконання фінансових планів, розробку фінансових планів для проведення всеукраїнських рекламних кампаній за допомогою телебачення та інших видів реклами.

Кінцевим результатом повинно бути збільшення клієнтопотоку і відповідно прибутків комерційного банку. Але жодна з них не спрямована на утримання вже наявної клієнтської бази в комерційному банку. Тому доходимо висновку, що головним завданням банку є втримання клієнта на максимальний термін. Чим довше клієнт продовжує обслуговуватися в фінансовій установі, тим більшою є можливість окупити затрачені ресурси на його залучення та отримати прогнозований прибуток. Довгострокові відносини між клієнтом та банком добре впливають на стабільність та конкурентоспроможність останнього.

У результаті проведення всеукраїнської рекламної кампанії відбувається різке збільшення клієнтської бази комерційного банку. Розглянемо ситуацію, коли після проведення всеукраїнської рекламної кампанії відбувається збільшення клієнтської бази на певний відсоток, але через тиждень, місяць, рік, десять років немає можливості проаналізувати, який відсоток становлять клієнти, що залишилися на обслуговуванні в комерційному банку, і на який строк. Тривалість обслуговування клієнта напряму залежить від довгострокової стратегії банку. На сьогодні дев’яносто відсотків комерційних банків ведуть політику залучення нових клієнтів. Мало хто з них ведуть політику, спрямовану на утримання вже існуючої клієнтської бази. 2009 рік став важким для банківського ринку України і саме цього року виник новий ринок конкурентної боротьби, направлений на утримання вже наявної клієнтської бази. В результаті розв’язання цієї проблеми та стабільного приросту нових клієнтів з низькою втратою вже існуючої клієнтської бази комерційний банк стає більш стабільним та конкурентоспроможним.

Іноземний інвестор також звертає увагу на ту політику, яку обере комерційний банк для утримання своєї клієнтської бази. Ця політика враховується також у момент проведення оцінки і сильно впливає на вартість діючої фінансової установи. Інвестор проводить власні розрахунки та спрогнозує свої ризики, пов’язані з відпливом клієнтів під час придбання або продажу банку. Одним із перших комерційних банків, який розпочав змінювати стереотипи в підході до обслуговування клієнтів, став банк „Надра”. Саме він, починаючи з 2004 року, розпочав проведення ребрендінгу, зробивши перші кроки в напрямку постійного проведення навчання своїх співробітників культури обслуговування й спілкуванню з клієнтами. Паралельно банк „Надра” розпочав перепрофілювання своїх співробітників він, зробивши з них широкопрофільних банківських спеціалістів. Можна зауважити, що нічого нового в цьому не має, але всі ці зміни були проведені не для того, щоб зменшити кількість співробітників для мінімізації витрат банку на їхнє утримання. Головною ідеєю стало зближення співробітника з клієнтом банку, що зменшує психологічний бар’єр між ними. Така політика, спрямована на зближення клієнта і співробітника банку, в близькому майбутньому матиме добрі результати.

Отже, повернемося до питання утримання клієнтської бази в комерційному банку. Внаслідок проведеної рекламної кампанії до банку було залучено певний відсоток нових клієнтів. У процесі проведення першої зустрічі клієнта з менеджером банку більший відсоток клієнтів одразу втрачається. Втрата клієнтів відбувається з причин недостатньої інформованості клієнтів під час проведення рекламної кампанії. Коли клієнт звертається до комерційного банку, він дізнається, що він не відповідає вимогам банку, віку, статусу, кредитній історії та іншим чинникам. Однак не слід забувати про те, що в результаті обслуговування за короткостроковими продуктами від одного місяця до одного року втрачається деякий відсоток від кількості клієнтів, що залишилася. Усі інші клієнти банку отримають середньострокові та довгострокові продукти і внаслідок цього стануть клієнтами банку на період від 1 до 30 років.

У результаті поділу клієнтської бази комерційного банку на три групи: короткострокові, середньострокові та довгострокові чітко проводиться паралель між строком дії банківського продукту та строком обслуговування клієнта (більш детальніше три групи клієнтів розкриті в першому розділі пункт 1.3). З цього випливає, що строк дії банківського продукту визначає прогнозований строк обслуговування індивідуального клієнта. Наприклад, клієнт банку має бажання придбати в кредит авто на термін від п’яти до семи років. Цього клієнта ми маємо змогу просегментувати відносно банківського продукту „автокредитування нового авто”. Провівши таку сегментацію, ми робимо прогноз на те, що цей клієнт закріплюється за відповідним банківським відділенням на період дії продукту (у цьому випадку на сім років). Проте зрозуміло, що цей період часу є відносним, бо клієнт має змогу закрити цей кредит достроково.

У процесі роботи постає проблема утримання клієнта без дострокового закриття кредиту і змінення банку. Це саме та проблема, яку сьогодні потрібно розв’язати комерційним банкам. Над цим питанням повинні працювати маркетингові відділи комерційних банків. Першим кроком до розв’язання саме цієї проблеми стало виникнення комісій за дострокове погашення кредиту. Наприклад, у разі дострокового погашення кредиту раніше двох років з клієнта додатково стягують комісію у розмірі 2 відсотків від суми дострокового погашення. Саме ця додаткова умова зупиняє деяких клієнтів достроково закривати кредити й утримує їх у даному банку. Таким чином, комерційний банк має змогу спрогнозувати строк обслуговування клієнта в конкретному комерційному банку.

Однак не слід забувати, що не можна втримати клієнта в банку саме таким чином. До цього питання слід підходити комплексно. Наступним етапом ми вважаємо кроки на шляху до утримання клієнтів у банку за рахунок прив’язки його до співробітника комерційного банку. Зробивши співробітника комерційного банку багатопрофільним спеціалістом, ми розв’язали наступну проблему, що покращило комфорт клієнта і припинило змушувати клієнта комерційного банку ходити по різних кабінетах та відділах банку. Внаслідок цього один співробітник має змогу проконсультувати й обслужити клієнта щодо всіх продуктів комерційного банку, тим самим активізується прив’язка клієнта до співробітника. Клієнт з усіма своїми питаннями звертається до одного співробітника банку, якого він вже знає. Такий співробітник стає для клієнта індивідуальним фінансовим консультантом, до якого він звертається в разі необхідності з усіх банківських питань. Така політика направлена на те, щоб зробити обслуговування клієнтів більш зручним та конфортним, а комфорт для клієнта під час вибору стоїть на першому місті.

Тому комерційним банкам необхідно приділити достатньо уваги для розроблення власної системи навчання співробітників банку культурі спілкування з клієнтом, елементам психології і таким чином зблизити клієнта та співробітника банку. Ми вважаємо, що на цьому перша стадія маркетингової стратегії завершується. Дивлячись на рекламні кампанії деяких українських банків, спостерігаємо переплетіння всіх поколінь, а саме: бабуся, батьки та діти. Як уже зазначалося, банківські фінансові установи зробили все для того, щоб завоювати більшу кількість клієнтів. У результаті проведених ними рекламних кампаній, розроблення нових, прозорих і доступних для клієнта банківських продуктів, спільних акцій, які банки проводять з великими мережевими магазинами, призвели до переділу клієнтопотоку в масштабах країни.

Наразі можемо впевнено констатувати, клієнтський ринок України поділений між 181 банком, які офіційно працюють на фінансовому ринку України. І вихід на ринок нового комерційного банку робить новий перерозподіл уже наявної клієнтської бази інших комерційних банків та країни в цілому. У цій ситуації вважаємо невірним нарощування рекламної політики банку для «перетягування» клієнтів з інших банків. Більш стратегічно правильним рішенням є утримання уже наявної клієнтської бази комерційного банку, створивши такі умови для клієнта, щоб він відмовився змінити банк. Стратегії комерційного банку повинні бути спрямовані на те, аби клієнт після сплати свого кредиту залишався його подальшим клієнтом, а не змінював на інший.

Розробивши нову стратегію або умови, комерційний банк створить нову культуру, спрямовану на зближення та утримання клієнта в банку. Розглянемо приклад нової стратегії. Приміром, клієнт має добрі стосунки із співробітником банку, і, приходячи до банку, отримує позитивні емоції від перебування саме в цьому банку, де йому добре та комфортно. Наступного разу, збираючись до банку, він вирішує узяти із собою дитину, яка у свою чергу також отримала позитивні емоції завдяки дружелюбній обстановці, посмішці співробітника, м’яких меблів тощо. Все це залишається у пам’яті дитини, яка наступного разу попросить батьків піти саме в цей банк.

Внаслідок використання саме цієї стратегії комерційний банк створює нову культуру, виникає еталон сімейного банку, до якого ходять усією родиною. Дитина вже з малого віку асоціює саме цей банк з родиною, сімейним комфортом. Такі дії спрямовані на майбутнього потенційного клієнта. А найголовніше, що дитину там вже знають, і коли настане час відкриття першого рахунку, платіжної карти або депозиту, ймовірно вона обере саме цей банк. Така стратегія допоможе в майбутньому зберегти прибутки комерційного банку та гарантувати йому стабільність і конкурентоспроможність.