3.3. Вдосконалення системи моніторингу клієнтели комерційного банку

Трикозенко О. Г., Брітченко І. Г.

У процесі проведення оцінки комерційного банку доцільно дослідити проблему сегментації клієнтів. Розподіл клієнтів на фізичні особи, середній і малий бізнес, юридичні особи на сьогодні видається недостатнім. Поділ клієнтської бази саме за цими параметрами не дає достатньої інформації про клієнтську базу банку. Аналізуючи українські банки, до цього переліку можна ввести також російський ВАТ «ВТБ Банк», який увійшов на наш ринок п’ять років тому. Більшість комерційних банків України не мають розширеної системи моніторингу та розподілу клієнтської банки банку.

Перш ніж розпочати проведення моніторингу клієнтської бази комерційного банку, її необхідно дослідити, зібравши про неї якомога більше інформації. Для більш точного прогнозу поведінки клієнта необхідно своєчасно передбачити зміни в побажаннях клієнтів, щоб своєчасно внести зміни до маркетингової стратегії банку, рекламної кампанії та продуктової бази, зробивши більш привабливими умови обслуговування. Маркетинговому відділу комерційного банку слід приділяти увагу не тільки новим клієнтам, але й уже наявній клієнтській базі. Йому треба постійно аналізувати поведінку тих клієнтів, які вже є клієнтами банку, та прогнозувати їхню поведінку на майбутнє. Банку необхідно володіти повною інформацією про те, які наміри в клієнта і чи планує він обслуговуватися тут в майбутньому.

Нині ефективну систему моніторингу клієнтської бази має ВАТ КБ «Надра», який розробив власну систему звітності продажу продуктової бази банку. Завдяки системі звітності головний офіс банку в змозі кожен день отримувати повну інформацію про клієнтопотік у розрізі міжрегіонального управління, філії, відділень та навіть кожного менеджера. Ця щоденна звітність містить у собі повну інформацію про кількість проданих банківських продуктів кожним менеджером, який працює у відділенні банку протягом робочого дня.

Завдяки цій звітності працівники головного офісу банку мають можливість у разі необхідності легко проаналізувати всю роботу банку. Потенційний інвестор також має змогу ознайомитись з такою інформацією, яка допоможе вплинути на прийняття позитивного рішення. Подібна система моніторингу є унікальною, а, отже, може збільшити вартість комерційного банку. Приклад звітності, яку використовує банк, представлено в додатку А.

У момент реорганізації (ребрендінгу) „Надра” банком була розроблена нова система звітності, що допомагає отримувати найширшу інформацію про роботу конкретного регіону та його фінансові результати. Як уже згадувалося вище, у жовтні 2006 року головним банком було доведено службовим листом новий вид звітності, що складається з безлічі файлів. Документ «Реєстр проданих продуктів» призначений для щоденного моніторингу виконання плану продажів банківських продуктів у рамках Концепції преміювання співробітників регіональної мережі ВАТ КБ «Надра». Цей файл створений на базі програми Micrоsoft Excel. При правильному його заповненні він дає змогу щодня отримувати інформацію про виконання плану продажів у балах, як окремо по кожному менеджеру, так і по пункту продажів у цілому.

Насправді, працівниками «Надра» банку була виконана колосальна робота. «Реєстр проданих продуктів» містить у собі інформацію про роботу всієї філії, враховуючи роботу закріпленої за ним мережі відділень (пунктів продажу) й кожного менеджера зокрема. Розглянемо схему надання звітності для головного банку (ГБ). Відповідно схему надання щоденного звіту для головного банку представлено в додатку Б.

Банком запропонована система звітності, що правильно структурована. Комерційний банк обслуговує клієнтів трьох сегментів, а саме:

• роздрібний бізнес;

• малий бізнес;

• корпоративний бізнес.

Для зручності в аналізі кожному з цих трьох банківських напрямів була надана своя літера. У категорію Менеджери з продажу входять співробітники категорії C і D у рамках Концепції преміювання співробітників регіональної мережі ВАТ КБ «Надра» (вст. Комітетом кадрового менеджменту).

Також цей документ передбачає підбиття підсумків щодо виконання плану з продажу банківських продуктів за підсумками за звітний місяць як у цілому з пунктів продажу, так і з кожного менеджера зокрема.

Реєстр проданих продуктів поданий у вигляді файлу програми Excel.

• Файл «Реєстр проданих продуктів (на кожного менеджера з продажів)» (manager (Рітейл).xls, manager (Корпоратів).xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання індивідуального плану продажів у балах кожного менеджера за продажами банківських продуктів відповідного напряму відповідного пункту продажів.

• Файл «Реєстр проданих продуктів разом по площадці» (plosh.xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання плану продажів у балах у цілому з пунктів продажу начальником відділення.

• Файл «Реєстр проданих продуктів разом по РУ» (RU.xls) призначений для щоденного й підсумкового за місяць моніторингу виконання плану продажів у балах у цілому з регіонального управління директором РУ.

Також не можна упустити таку важливу деталь, як захист. Кожен з цих трьох банківських напрямків має свій файл, котрий недоступний для співробітників інших напрямів. Усі файли мають закритий характер, а саме: всі осередки закриті від зміни й перебувають під паролем. Система захисту створена для того, щоб не допустити можливі махінації з балами.

Інформація у цих документах ділиться на 3 частини:

1) інформація, яка доводиться Головним банком;

2) інформація, яка заповнюється майданчиком продажів. Відповідальність за коректність заповнення даної інформації лежить на менеджерах з продажів та на начальнику відповідного відділення і директорові РУ;

3) інформація, яка розраховується автоматично.

У цьому листі необхідно вручну ввести категорії кожного менеджера в колонку Категорія (C1, C2, D) згідно з Концепцією преміювання співробітників регіональної мережі, а саме:

• Менеджери з роботи з фізичними особами – категорія C1.

• Менеджери з роботи з малим бізнесом – категорія C2.

• Менеджери з роботи з корпоративними клієнтами – категорія D.

• Віртуальний менеджер з роботи з фізичними особами – категорія С1.

• Віртуальний менеджер з малого бізнесу – категорія C2.

• Віртуальний менеджер з корпоративного бізнесу – категорія D.

Після виконання всіх вищеперелічених дій начальник відділення формує звіт для свого регіонального управління за наступною технологією. З метою моніторингу виконання планів продажу у балах та об’ємних показників встановлюється наступний порядок дій:

1. Менеджер з продажу банківських продуктів вводить щоденно в файл „Реєстр проданих продуктів” всю інформацію про продані продукти й у кінці робочого дня надає цей файл начальникові відділення.

2. Начальник відділення (коуч – менеджер відділення) щоденно отримує і підтягує файли з інформацією: „Реєстр проданих продуктів віртуального менеджера” з кожного сегмента бізнесу, який присутній на відділенні, „Реєстр проданих продуктів в цілому з площадці”.

Файл „Реєстр проданих продуктів у цілому по площадці” в кінці кожного робочого дня начальник відділення подає у регіональне управління.

3. Директор РУ (коуч – менеджерам РУ), отримавши файл з інформацією, формує звіт „Реєстр проданих продуктів у цілому з РУ”. Необхідно щоденно до 10.00 години дня, наступного за звітним, надавати щоденний звіт про продані продукти.

Підводячи підсумки, можна додати, що система звітності створена таким чином, що кожен елемент (тобто файл) не може бути випущеним. Пропущений або недопідтягнутий файл не дає змоги сформувати звіт. Тому, доки не буде надана повна інформація, звіт не формується далі, що свідчить про його структурну та захищену систему. Отже, доки система не отримає всю інформацію, вона відмовляється формувати звіт.

Аналізуючи звітність комерційного банку, ми бачимо, як відбувається щільний контроль за індивідуальною роботою кожного менеджера банку. Ця звітність постійно вдосконалюється, акумулюючи в собі все більшу кількість необхідної інформації. Розробляючи таку звітність (у вигляді таблиці Micrоsoft Excel), головний банк намагався створити її таким чином, щоб вона проводила моніторинг роботи кожного менеджеру окремо. Кожен менеджер комерційного банку повинен заповнити в таблиці такі дані про себе: ПІБ, посада менеджера, його контактний телефон та номер відділення, у якому він працює. Таким чином, головним банком відбувається повний контроль роботи менеджера протягом доби, місяця, року.

Головний банк, створивши таку звітність, намагався зробити таке:

• розробити систему моніторингу роботи всього банку загалом;

• отримувати повну інформацію про роботу кожного менеджера банку й виконання ним індивідуального плану для подальшого його преміювання;

• допомогти кожному менеджеру банку проводити власний моніторинг та планувати виконання свого індивідуального місячного та річного планів;

• отримувати повну інформацію з продажу банківських продуктів за сегментами й мати можливість аналізувати, на які банківські продукти більший попит ринку, а які необхідно вдосконалити, щоб зробити їх більш конкурентними та доступними для кінцевого споживача клієнтської бази банку.

Проте навіть така щільна система моніторингу продажу банківських продуктів не дає нам повної інформації про те, яким клієнтам було надано кредит, на яку суму та на який строк. Отже, ми маємо повну інформацію про те, яку кількість продуктів комерційного банку було реалізовано, її кредитний/депозитний портфель, але жодних даних про те, кому і на який термін. Тому ми пропонуємо вдосконалити цю систему моніторингу, розширивши її можливості в напрямку детальної сегментації клієнтської бази комерційного банку. Таким чином, ми зможемо провести подальше сегментування та моніторинг клієнтської бази банку згідно із строком обслуговування: короткострокові, середньострокові та довгострокові.

На рисунку 9 розглянемо поділ клієнтів на три сегменти: фізичні особи, середній і малий бізнес, юридичні особи. Фізичні особі мають індивідуальний поділ на короткострокові, середньострокові та довгострокові.

Також не слід забувати про те, що ця клієнтська база поділяється на дві категорії.

„А” – клієнти, які користуються разовими послугами (обмін валют, переказ коштів…..).

„Б” – постійні клієнти банку (депозити, кредити, зарплатні проекти).

Оцінка вартості клієнтели – нематеріального активу банку

Працівники головного банку завдяки введенню додаткового моніторингу клієнтської бази банку зможуть отримувати повну інформацію про стан, рух клієнтів та прогнозувати необхідність залучення депозитних коштів; проводити моніторинг кожного клієнта, якими банківськими продуктами він користувався протягом одного, трьох, п’яти й двадцяти років; розробляти системи, які уможливлять утримання клієнта в банку, розробляти антикризові засоби в момент економічного спаду (депресії). Звітність, яку розробив ВАТ КБ «Надра», містить у собі багато важливої інформації, котру використовує та аналізує головний банк.

Завдяки цій звітності головний банк у змозі проводити моніторинг та розробляти нові стратегії розвитку комерційного банку. Однак ця звітність не несе в собі жодної інформації про клієнта комерційного банку. Отже, вона не спрямована на аналіз основного нематеріального активу банку – клієнтели. Тому ми пропонуємо вдосконалити цю систему моніторингу та розширити її інформаційні можливості, додавши до неї індивідуальну інформацію про кожного клієнта банку. Інформацію, яку необхідно додати, розглянемо в таблиці 14.

У результаті вдосконалення звітності розширені дані допоможуть нам знайти відповіді на наступні питання або спрогнозувати таке:

• зробити прив’язку клієнта до банківського продукту;

• спрогнозувати орієнтований строк обслуговування клієнта в банку;

• отримати повну інформацію про те, якими банківськими продуктами користується (користувався) клієнт протягом певного проміжку часу: один, три, п’ять, двадцять років;

• на основі даних, отриманих завдяки цьому аналізу, дослідити, як можна втримати клієнта в комерційному банку в подальшому;

• провести повну сегментацію кредитного та депозитного портфелів, розподіливши їх між клієнтами комерційного банку;

• мати інформацію про індивідуальний кредитний та депозитний портфелі кожного банківського менеджера;

• володіти повною інформацією про прив’язку клієнтів, які обслуговуються в банку, до менеджера комерційного банку;

• провести аналіз ефективності роботи менеджера, з’ясувавши, яку кількість нових клієнтів він залучив протягом певного часу;

• також можна провести аналіз та спрогнозувати втрату клієнтської бази в результаті звільнення співробітника.

Останній пункт потребує роз’яснення. Кожний менеджер, який працює в банку, за період своєї роботи створює власну клієнтську базу. Потім всі ці дані у вигляді звіту він подає начальнику відділення для ознайомлення з обсягом проведеної роботи за день. Відбувається накопичення інформації про кожного клієнта, яку можна в разі необхідності проаналізувати. Ці дані щовечора аналізує начальник відділення, тим самим роблячи прогноз виконання місячного плану. Далі того самого вечора всі дані надходять до головного офісу банку. Тут постає необхідність вдосконалити цей вид звітності внесенням змін до неї, розширеннями даних про кожного клієнта. Отримавши ці відомості, можна аналізувати клієнтську базу кожного менеджера комерційного банку, його власний депозитний та кредитний портфелі.

Розглянемо ситуацію, що відбувається під час звільнення співробітника. Він намагатиметься забрати з собою всю клієнтську базу, яку він обслуговував. Такими діями він зменшує майбутній прибуток фінансової установи від клієнтської бази. У свою чергу комерційний банк володіє повною інформацією про власний кредитно-депозитний портфель та клієнтів, яких обслуговував цей менеджер. Банк зможе провести роботу з клієнтами менеджера, який звільнюється, спрямовану на їхнє утримання. Ця система на даний час не використовується в жодному банку на території України.

Своєчасність та актуальність аналізу й дослідницької роботи щодо виявлення методики проведення аналізу клієнтської бази комерційного банку не підлягає сумніву. Теперішній стан економіки України та наслідки кризи, яку відчув на собі банківський ринок у 2008 році, продемонстрував, що більшість комерційних банків України не були готові до такої сильної кризи. Власники та співвласники намагаються всіма методами утримати свій бізнес від банкрутства.

Деякі з власників комерційних банків беруть на себе рішення зовсім вийти з цього виду бізнесу методом повного продажу своєї фінансової установи. Інші вирішують звести декілька комерційних банків в один, об’єднавши свої мережі відділів, банкоматів, клієнтську базу та індивідуальний досвід роботи. Економічний стан у країні сприяв збільшенню попиту на послуги оцінки вартості підприємства. Власник комерційного банку намагається врахувати всі чинники, які впливають на вартість банку, адже вона є його нематеріальним активом, який має власну фінансову цінність.

Одним із таких чинників бачиться клієнтська база комерційного банку. Однак ми зіштовхуємося з реальною проблемою відсутності методики проведення оцінки цього нематеріального активу. Отже, зрозуміло, що попит на даний вид послуг підвищився, а методики визначення їх вартості не існує. Тому необхідно приділити достатньо уваги вивченню питання вартості клієнтської бази банку та механізму її впливу на його розвиток. Клієнтська база – найголовніша складова ресурсного потенціалу банку. Завдяки нарощенню клієнтської бази комерційний банк має змогу успішно розвиватися, акумулюючи у своїй системі велику ресурсну базу. Накопичення та правильний перерозподіл ресурсів дає банку великі прибутки. Тому наявність великої та стабільної клієнтської бази впливає на вартість фінансової установи при проведенні її оцінки в силу двох причин:

• по-перше, вона є необхідною умовою функціонування банку в цілому;

• по-друге, виступає вирішальним чинником, що визначає масштаби банківської діяльності, фінансовий стан та ефективність банківського бізнесу.

Вивчаючи детальніше це питання, ми зіткнулися з проблемою відсутності необхідної інформації щодо нього. На сьогодні не існує єдиного методу проведення оцінки клієнтської бази, тому що на вартість клієнтели впливають багато чинників. Атже клієнтела – це гнучкий нематеріальний актив, який може значно збільшитись у результати проведення рекламної кампанії, і різко зменшитися під впливом таких чинників, як криза, продаж банку, невигідні умови обслуговування, недовіра до банку тощо.

Розглянемо два методи розрахунку вартості клієнтської бази банку в періоди стабільного економічного стану в країні та кризи.

Спочатку надамо пояснення до першого методу:

• «Фінансова потужність» (позначення f) – частка певної клієнтської групи в загальній кількості кредитів, виражена у відсотках;

• емпіричний коефіцієнт ризику (позначення r) – число, що показує, яка частка тієї чи іншої групи відмовиться від послуг кредитування (r < 0) або на яку частку рівень кредитування збільшиться (r > 0);

• величина зміни емпіричного коефіцієнту a (коефіцієнт Вейбулла) задається з роками [1, с. 60];

• суму, яку банк може надати у вигляді кредиту для обчислень, беремо, що дорівнює 10000000,00 грн.

Початкову вартість клієнтели знаходимо за формулою 9:

(9)

де f_i та k_i – «фінансова потужність» та середній рівень кредиту для i-ї групи клієнтів відповідно.

Клієнтська база банку – це кількість людей, яких необхідно просегментувати для того, щоб мати змогу правильніше провести розрахунки.

Для цієї сегментації використовувалася таблиця 5, звідки маємо: .

Ми здійснили сегментування всієї клієнтської бази банку стосовно строку обслуговування наступним чином: короткострокові, середньострокові й довгострокові клієнтські групи.

Короткострокові – це клієнти, які користуються разовими послугами (обмін валют, оплата комунальних послуг, отримання переказів, купівля банківських металів тощо).

Середньострокові – це клієнти, які пов’язують свої стосунки з банком на більш тривалий строк та скріплюють його підписанням договору на отримання банківських послуг. До таких видів послуг належать: відкриття платіжної карти або тарифного пакета, обслуговування із зарплатного проекту, отримання кредиту строком до 3 років, розміщення депозиту. Також цих клієнтів можна характеризувати як клієнтів, котрі скріплюють свої стосунки з банком укладанням спільного договору на строк від 1 до 3 років.

Довгострокові – це ті клієнти, які скріплюють свої стосунків з банком укладанням спільного договору на більш тривалий строк – від 3 до 30 років, а саме: автокредитування, придбання нерухомості та отримання кредиту під заставу майна.

Також не слід забувати про те, що ця клієнтська база поділяється на дві категорії:

• „А” – клієнти, які користуються разовими послугами (обмін валют, переказ коштів);

• „Б” – постійні клієнти банку (депозити, кредити, зарплатний проект).

и

Табл. 15. Сегментація клієнтели

Середні рівні кредитів для різних груп клієнтів задано в таблиці 16.

Табл. 16. Рівень відсоткових ставок за кредитами

Будемо вважати, що кредити розподіляються рівномірно, тобто для середньострокових та довгострокових кредитів фізичних осіб (молоді сім’ї, сім’ї зі стажем, люди віком 40–55 років та старші): Нерухомість : Авто : Готівка = 1:1:1. Що стосується короткострокових кредитів, то вони мають відсоткову ставку 35%.

Після першого періоду (наприклад, 1 рік) треба врахувати емпіричний коефіцієнт ризику. Отримаємо формулу:

(10)

Ця формула дає можливість проаналізувати лише один рік. Для того, щоб ми могли використовувати формулу та проаналізувати проміжок часу в декілька років, її необхідно було дописати.

Для другого й подальших періодів формула, яку будемо вважати загальною, має вигляд:

(11)

Усі обчислення проведені за допомогою електронної (Microsoft Excel) таблиці 17.

Клієнтела – це наявність постійних клієнтів у підприємства, перспективи його розвитку. Таке визначення належить М.І.Кулагіну [1, с. 4].

Зробимо уточнення, що ж таке реальний дохід та валовий дохід. Реальний дохід – грошовий дохід, визначений з урахуванням реальних цін на товари й послуги та утриманих податків. Означає кількість благ, що їх можна придбати за отримані доходи [86]. Валовий дохід (англ. gross income) – частина вартості виробленої валової продукції та наданих послуг за відчисленням вартості матеріальних витрат, тобто знову створена вартість, до якої входить заробітна плата та прибуток [42, с. 32].

Аналізуючи отримані результати, можна зробити такі висновки.

Керівництво банку повинно стежити за зміною емпіричного коефіцієнта ризику. У разі його зниження (тим більше переходу у від’ємну площину) необхідно звернути увагу на такі показники, як відсотки з кредитів та депозитів.

Ураховуючи наслідок із закону Оукена, необхідно знижувати відсоткову ставку з кредитного продукту для певних сегментів клієнтели. У разі зменшення відсоткової ставки з кредитів на 1% емпіричний коефіцієнт ризику зростає на 0,05. Тобто, якщо при ставці відсотка 35% емпіричний коефіцієнт , то при зниженні цієї ставки на 8% він буде дорівнювати . Таким чином, відплив клієнтів відбувається лише за рахунок коефіцієнта Вейбулла.

У своїй статті «Переваги застосування нових кредитних технологій» Брітченко І.Г. [55] звертає увагу, що третьою відмінністю є значне здешевлення кредитних ресурсів при використанні нових технологій споживчого кредитування, що відбувається завдяки таким чинникам:

• зниження кредитного ризику за рахунок диверсифікації кредитного портфеля та усунення об’єктивних чинників, які заважають повному поверненню кредитних ресурсів;

• збільшення ресурсної бази банківської системи за рахунок більшої частки повернення кредитних ресурсів та їх ефективного множення за допомогою механізму грошового мультиплікатора.

Для прикладу: 2007 року банк отримав від’ємний реальний дохід: S = -148700,4. Без зміни податкової ставки очікуваний дохід 2008 року S = -067466,9. Якщо змінити відсоткову ставку з кредитів лише для групи «бюджетники» з 35% до 30%, тоді r = 0,25, й очікуваний дохід S = -553223,1. Якщо ж цю відсоткову ставку змінити для групи «активні клієнти» з 22% до 20%, то очікуваний дохід S = -269827.4. Нарешті, якщо для всіх груп клієнтів зменшити відсоткові ставки на 2%, то S = 70196,8 > 0. У результаті зменшення кредитної ставки банк отримує ряд переваг, а саме: збільшення кількості клієнтопотоку. Більша кількість клієнтів у змозі отримати кредит через зменшення ставки, відсотка ризику неповернення кредиту.

Пояснення до другого методу

У другому методі ми розглянемо методику оцінки клієнтської бази банку з урахуванням економічної кризи в країні. Аналіз клієнтської складової грунтується на розробленні двох груп показників: індикаторів запізненої дії та випереджальних індикаторів [45, с. 50]. Класифікація індикаторів запізненої дії, які розкривають основні напрямки аналізу та відповідні показники, що їх характеризують, наведені в додатку Д (Класифікація показників для аналізу клієнтської бази банку) пункт 1 (рядки 1 – 4) [48, с. 71].

Індикатори запізненої дії використовуються для дослідження вже виконаних дій, тобто мають ретроспективну спрямованість щодо прийняття відповідних управлінських рішень. Такі показники характеризують не чинники, а результати відповідних дій банківських службовців, тому належать до цінних показників. Ці показники мають кількісний характер.

Слід зауважити, що структурний аналіз клієнтели необхідно проводити окремо стосовно фізичної та юридичної клієнтури. Фізичних осіб треба аналізувати не лише за їхні рахунки до запитання (карткові рахунки), а й депозитні рахунки. Щодо кредитів, то це кредити на авто, на нерухомість, готівкові кредити. Інтервали, що визначають розмір середнього залишку на рахунках клієнтів (розмір залишків з кредитів), з’ясовують емпіричним способом на підставі практики кожного конкретного банку.

Наведемо формули для розрахунку індикаторів запізненої дії [3, с. 72].

1. Коефіцієнт плинності клієнтів:

(12)

2. Коефіцієнт постійності клієнтів:

(13)

3. Коефіцієнт залучення клієнтів:

(14)

4. Коефіцієнт розширення клієнтської бази:

(15)

5. Загальний коефіцієнт забезпеченості клієнтів банківськими продуктами:

(16)

Остання формула потребує деяких коментарів та уточнень. При підрахуванні чисельника цієї формули слід користуватися поняттям загальної кількості «клієнтопродуктів». Розкриємо математичну суть цього поняття.

Нехай банк надає 5 видів банківських послуг. Розглянемо два вектори: та , де компоненти вектора – кількість клієнтів, що користуються відповідною кількістю продуктів. Чисельник (з математичного погляду) – це скалярний добуток , тобто сума добутків відповідних координат. Узагальнений вигляд загального коефіцієнта забезпеченості клієнтів банківськими продуктами:

(17)

Приклад. Наприклад, (банк надає 5 видів банківських послуг), тоді . Нехай , тобто одним продуктом користуються 1120 клієнтів; двома – 420; трьома – 230; чотирма – 140; 90 клієнтів використовують усі п’ять продуктів. Тоді

Коефіцієнт забезпеченості характеризує ступінь прихильності клієнтів до банку: чим більше банківських продуктів споживає один клієнт, тим менший ступінь ризику, пов’язаний з відмовою від послуг цього комерційного банку. Число наданих послуг клієнту можна оцінити за кількістю відкритих клієнтських рахунків різного виду (кредитних, депозитних, розрахункових, за операціями з цінними паперами, позабалансових, що відображають гарантії та інші зобов’язання банку за операціями його клієнтів). Тенденція до зниження коефіцієнтів забезпеченості рідко буває позитивною ознакою, за винятком випадків навмисного скорочення послуг певного виду, коли реалізується стратегічне рішення виходу з відповідного ринку або значного збільшення кількості клієнтів. Швидке зростання коефіцієнта забезпечення порівняно із зростанням кількості клієнтів свідчить про якісно проведену роботу стосовно клієнтів.

Випереджальні показники характеризуються не тільки як кількісні, але і як якісні. Якісні показники описано в додатку Д (Класифікація показників для аналізу клієнтської бази банку) (рядки 5 – 6). Зростання значень цих показників (крім показників витратності клієнтів) поряд з показниками динаміки розвитку клієнтської бази є непрямим показником правильної та ефективної політики банку в роботі з клієнтами.

Але ця робота присвячена саме кількісним характеристикам випереджальних показників. Актуальність проблеми очевидна. Недостатня увага в науковій та методичній літературі до клієнтського аспекту банківського менеджменту: по-перше, значно знижує можливості банку щодо підвищення ефективності своєї діяльності й не дає змоги врахувати всі наявні резерви; по-друге, не дає можливості оцінити ринкову вартість банку, як фінансової структури, оскільки не має реальної оцінки основного нематеріального активу – клієнтели.