3.1. Інституціалізація стратегічного управління як фактор його ефективності

Мікловда В.П., Брітченко І.Г.,
Кубіній Н.Ю., Дідович Ю.О.

Стратегічне управління включає певну систему норм, правил, взаємовідносин на підприємстві, обумовлених певними внутрішніми потребами та зовнішніми викликами, що дозволяє розглядати його з інституціональних позицій.

При визначенні сутності соціального інституту, дослідження якої дозволяє обгрунтувати конкретні пропозиції для промислового підприємства, можливо виділити три підходи.

Згідно першого, засновником якого є М. Вебер [24], а сучасним апологетом можна назвати А.А. Радугіна, соціальний інститут являє собою організоване об’єднання людей, які виконують певні соціально значимі функції, що забезпечують сумісне досягнення цілей на основі виконання членами інституту соціальних ролей, заданих соціальними цінностями, нормами та зразками поведінки [130]. В контексті нашого наукового дослідження цей підхід дозволяє обгрунтувати коло пропозицій з інституціалізації стратегічного менеджменту на підприємствах Закарпатської області, зайнятих виробництвом мінеральних вод. Пропозиції полягають у вдосконаленні організаційної структури підприємства на засадах впровадження системи контролінгу як функції стратегічного менеджменту щодо ділової структури.

Другий підхід за Т. Вабленом полягає в тому, що соціальний інститут розглянуто як сукупність суспільних звичок, їх втілення, а також втілення певної поведінки, напряму думок, що передаються з покоління в покоління і змінюються в залежності від обставин, а також слугують знаряддям пристосування до них [187]. Стратегічне управління може бути результативним, якщо члени колективу поділяють цілі розвитку підприємства, власною поведінкою сприяють їх практичній реалізації.

Наступний підхід дозволяє визначити соціальний інститут з позиції суспільних відносин. Г.В. Осипов визначає соціальний інститут як певну організацію соціальної діяльності та соціальних відносин, яка здійснюється за допомогою взаємоузгодженої системи цілеспрямованих стандартів поведінки, виникнення та групування яких в систему визначається соціальним завданням, яке вирішується [103]. Стратегічне управління – це соціально-економічні відносини між власниками бізнесу та найманими працівниками з приводу реалізації стратегії розвитку підприємства та розподілу її результатів.

Н. Осипова та її колеги, проаналізувавши еволюцію підходів до сутності соціального інституту, пропонують визначати цей феномен таким чином. Соціальні інститути – це специфічні утворення, що забезпечують відносну стійкість зв’язків і відносин у межах соціальної організації суспільства, історично обумовлені форми організації та регулювання суспільного життя. Соціальні інститути, вважають автори, це стійкі форми організації спільної діяльності людей, що склалися. Вони мають забезпечувати надійність, регулярність задоволення потреб суб’єктів, груп, суспільства в цілому. Соціальні інститути визначають життєдіяльність будь-якого суспільства. Поняття «інститут» вживають у різних значеннях. Застосовуючи поняття «соціальний інститут», частіше мають на увазі різного роду впорядкування, формалізацію суспільних зв’язків і відносин, оволодіння рисами, які визначають характерні ознаки управління підприємством:

– постійність і міцність взаємодії між учасниками зв’язків і відносин;

– чітке визначення функцій, прав та обов’язків, які забезпечують взаємодію кожного з учасників зв’язків;

– регламентація та контроль за взаємодією суб’єктів;

– наявність спеціально підготовлених кадрів, які забезпечують функціонування соціальних інститутів. А сам процес організації та регулювання суспільного життя, впорядкування, формалізації та стандартизації суспільних зв’язків і відносин називається інституціоналізацією [104].

Виходячи з викладеного вище, можна побудувати механізм інституціалізації стратегічного управління на підприємстві, як запропоновано на рис. 3.1.

Таким чином інституціалізація має економічний сенс лише за умов, коли економія від інституціалізації буде більше за трансакційні витрати. В процесі інституціалізації поведінка учасників трансакцій може здійснюватися за принципами а) обмеженої раціональності, яка виникає внаслідок неповноти інформації, якою володіють сторони трансакції; б) опортунізму в поведінці учасників стратегічного управління.

Виникнення соціальних інститутів має об’єктивний характер, що проявляється внаслідок появи певних соціальних потреб, певних соціальних викликів, певних соціальних загроз. Саме задоволення потреб і є основним поштовхом формування соціального інституту. Інститут сім’ї задовольняє потреби у продовженні роду та взаємовідносин між генераціями, інститут права забезпечує потребу у «правилах гри» у суспільстві, інститут підприємництва – потребу у новаціях. Соціальні загрози викликають необхідність інституту армії та інституту міліції.

Виникнення потреб та загроз виступає первинною умовою інституціалізації суспільного явища, появи нового інституту.

Наступною умовою інституціалізації названі соціальні зв’язки, взаємодії та відносини індивідів і соціальних груп з певною логікою та поступовою фіксацією динаміки. Поступова фіксація відбувається у суспільному розумінні правильності інституціалізації, її корисності та адекватності сучасним трендам соціально-економічної та духовної еволюції суспільства. З цієї точки зору, вважають соціологи під егідою Н. Осипової, соціальні інститути можна розглядати як організовані соціальні системи, що характеризуються стійкістю структури, інтеграційністю їхніх елементів та деякою мінливістю функцій [104].

Умови інституціалізації стратегічного управління показані на рис. 3.2.

Крім умови наявності потреб, загроз та соціальних зв’язків, стратегічне управління формується як інститут внаслідок появи бізнесменів та менеджерів зі стратегічним баченням розвитку бізнесу, які можуть використовувати широкі аналітичні масиви та конструювати й прогнозувати віртуальні моделі майбутнього А.С. Ілюхіна доводить, що інституційним процесам формування малого підприємництва, до якого відноситься більшість підприємств з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області, притаманна низка функцій:

– функція альтернативи, що означає обмеження вибору з можливих варіантів дій суб’єкта підприємництва. У ситуації, коли вибір виходить за межі можливих варіантів дій, вводиться санкція. Якщо все ж суб’єкт підприємництва вибере варіант дій, за який покладена санкція, то його добробут погіршиться;

– функція координації дій має на увазі, що якщо всім суб’єктам відоме правило, яке слід застосовувати в ситуації, що склалася, то навіть без попередньої змови, вони можуть діяти скоординовано і узгоджено;

– функція розподілу вигод і витрат означає, що будь-яке правило, обмежуючи можливі варіанти вибору дій, прямо або побічно впливає на отримання вигоди або втрат. А саме: дотримання умов правил повинно приводити до отримання вигоди, в іншому випадку – при не дотриманні – до втрат;

– функція організаційно оформлених дій означає, що в розвинених державах економіка багато в чому втрачає випадковий характер розвитку і всюди наповнюється певними правовими, етичними, психологічними організаційними нормами і спеціальними правилами. Економічна політика являє собою систему організаційно оформлених дій, регулювання в рамках господарських відносин діяльності суб’єктів підприємництва;

– забезпечення існування можливостей, спрямованих на задоволення потреб членів суспільства;

– створення сталих умов не тільки для суспільного життя, а й підприємницької діяльності, а також соціальної та економічної інтеграції [63, с.88-89].

Крім вказаних функції проведене дослідження дозволило виділити й такі:

– економічна функція полягає у забезпеченні перевищення результату від інституціалізації витрат на її здійснення;

– соціокультурна функція забезпечує формування психологічної платформи здійснення стратегічних заходів, яка в свою чергу формує ставлення до мотиваційних важелів, побудови системи контролю і контролінгу, організаційних змін і т.д.

Перетворення стратегічного управління у соціальний інститут здійснюється таким чином (рис. 3.3):

а) спостерігається формування потреби – стратегічне управління задовольняє потребу підприємства у розвитку та довготривалій життєздатності, високій конкурентоспроможності;

б) виникає загроза внаслідок змін навколишнього середовища, появи нових конкурентів або виникнення нових товарів – стратегічне управління сприяє кращим позиціям у конкурентній боротьбі, що постійно посилюється, і є саме по собі конкурентною перевагою;

в) здійснюється формулювання загальної цілі функціонування – втілення місії підприємства у реальне життя;

г) відбувається побудова системи соціальних норм – повага до ризикованості, креативність у роботі, інноваційна спрямованість, бажання бути причетним до найкращої компанії;

д) компонується система соціальних статусів та ролей – застосування ієрархічно спрямованих та функціонально навантажених стратегій формує ролевий розподіл в системі менеджменту підприємства;

е) проходить організаційне оформлення – формування відділів стратегічного управління, побудова стратегічно орієнтованої структури управління.

При визначенні механізму інституціалізації стратегічного управління як умови його ефективності неможливо не зупинитися на управлінні зовнішніми інституціональними обструкціями, які гальмують процеси інституціалізації стратегічного управління підприємством. Заслуговує на увагу позиція О.І. Мітякової [86], яка проаналізувала деструктивні фактори зовнішнього оточення в Росії, що, на жаль, діють і в Україні. В першу чергу це група чинників, яка викликана характером взаємовідносин основних ринкових інститутів з бізнесом, особливо з малим підприємництвом, серед них виділені правові, соціокультурні та політичні відносини.

О.І. Мітякова вважає за доцільне впроваджувати між державою та малим і середнім бізнесом відносини протекціонізму та патерналізму. Це дозволить, на його думку зменшити нерівноправне становище відносно доступу до ресурсів, державних замовлень, наданні пільг і т.д. До цієї групи факторів віднесено недосконалість законодавчої бази, складність для розуміння нормативних актів, їх кількість та суперечливість, відсутність реальних механізмів захисту підприємців від бюрократизму та корупційного тиску.

Другою групою факторів, які заважають розвитку бізнесу і впровадженню стратегічного управління на підприємствах, є неурегульованість земельних відносин, що значною мірою погіршує інвестиційний клімат в країні. Це відповідно викликає звуження часових перспектив бачення бізнесу, незацікавленість інвесторів у довгострокових прогнозах та перспективах, вносить у відносини елемент «временщика», що в свою чергу є гальмом для впровадження стратегічного управління на підприємствах.

Наступною групою обмежуючих факторів названі труднощі, викликані проблемами на фінансовому ринку. Головним чином аналітики виділяють проблеми кредитування, валютного регулювання, але не визначають внутрішні фінансові проблеми підприємств, низьку їх ліквідність та платоспроможність. При цьому важливим є питання пріоритетності фінансового чи економічного розвитку. Іншими словами, в процесі стратегічного управління потрібно прийняти рішення про шлях розвитку підприємства. Активний розвиток підприємства передбачає збільшення його долі на ринку, зростання обсягів реалізації продукції, що викликає залучення додаткових економічних ресурсів. Але одночасно виникає питання їх фінансових джерел, особливо в частині фінансової стійкості, яка виражається співставленням власного та залученого капіталу.

Іншим аспектом, який турбує менеджерів при виборі моделі розвитку підприємства є співвідношення між необоротними та оборотними активами. Вважається оптимальним такий розвиток підприємства, при якому створюється фінансово-економічна рівновага: формується рівність власного капіталу та нефінансових активів, з одного боку, та рівність позикового капіталу та фінансових активів. Стійким деякі спеціалісти вважають таку організацію фінансово-економічного розвитку, при якій нефінансові активи знаходяться у власності, а фінансові є позиковими. Неможливо не відмітити, що при цьому повинна бути забезпечена наявність власного оборотного капіталу, якій виконує функцію «робочого капіталу», тобто “working capital”.

Етапи розвитку підприємства наведені на рис. 3.4.

Серед принципів впровадження інституціалізації стратегічного управління в ході дослідження відзначені системність, логічність, управлінська компетентність. Важливим принципом функціонування соціального інституту на промислових підприємствах Закарпатської області в сучасних обставинах виступає флексибілізація. Після завершення інституціалізації стратегічне управління переходить у фазу вдосконалення. Остання розглядається як гнучкість економічних суб’єктів, їх здатність адаптуватися до змін навколишнього середовища. Флексибілізація виступає умовою забезпечення відповідного рівня керованості соціально-економічною системою, її функціональної збалансованості та подальшого розвитку.

Флексибілізація є невід’ємною складовою формування адекватних ринкових, виробничих та соціальних відносин як на макрорівні, так і в межах підприємства. Флексибілізації виступає як принцип управління виробництвом, який залежить від зміни попиту на продукцію, як принцип управління робочою силою в залежності від завантаження виробництва, як принцип організації і оплати праці в залежності від результатів діяльності підприємства і особистого вкладу працівників. Фактично флексибілізація – це здатність персоналу підприємства здійснювати швидкі акції на майбутні зміни чи ті зміни, що вже сталися в навколишньому середовищі або в межах внутрішньої системи підприємства. Дія принципу флексибілізації стратегічного управління на підприємствах з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області показна на рис. 3.5.

У зв’язку зі змінами у суспільстві існуючі соціальні інститути отримують такі риси, як динамічність та історичність, що пов’язано з активізацією комунікаційних потоків, зміною якісного змісту та розширенням обсягів інформації, з радикальними інноваціями в суспільному та особистому житті, посиленням впливу НТП на всі сфери життєдіяльності, глобалізацією та іншими факторами. Безумовно безповоротно новітніх рис набули останнім часом інститут сім’ї, інститут приватної власності та інші.

Таким чином, стратегічне управління підприємствами регіону визначає ефективність регіонального господарства та, формуючи інституціональне середовище в межах підприємства, розширює платформу соціальних інститутів регіону. Це обумовлює необхідність в процесі стратегічного планування розвитку регіону враховувати стратегічні спрямованості підприємств, що забезпечить економічні та інституціональні регіональні переваги.

Впровадження інституціональних змін на підприємстві можливо розглядати лише в контексті розвитку підприємства, для чого методологічно правильним є вибір моделі розвитку, яка лежить в основі впровадження стратегічного управління та його інституціалізації. Модель дозволяє виділити фази розвитку та імпульси переходу до нової стадії з новими правилами гри та новими загрозами.

Перша стадія за моделлю Ларі Грейнера [96] характеризується креативністю, ініціативністю, ірраціональним підходом і використовує головним чином потенційні ресурси засновників, як фінансові, так і організаційні. На цьому етапі основні акценти зроблені на функціональних та вартісних характеристиках продукту і маркетингових шляхах його просування на ринок. Ця стадія закінчується так званою «кризою лідерства». Якщо криза лідерства, яка полягає у конфлікті інтересів і баченні методів ведення бізнесу між засновниками, буде подолана, розвиток підприємства переходить до другого етапу.

Друга стадія моделі розвитку підприємства базується на керівництві, вона передбачає економічне та організаційне розширення, яке залежить від координації діяльності, планування, побудови системи мотивації та застосування високопрофесійного менеджменту. На цьому етапі відбувається формування зачатків стратегічного управління. Головною загрозою на цій стадії, за точкою зору Р. Завадяка, є криза автономії, що виникає внаслідок бюрократизації менеджменту та обмеженості творчості у прийнятті рішень на рівні середньої ланки управління. Система менеджменту викликає кризу, суть якої полягає у відсутності взаєморозуміння щодо ступеня свободи та креативності на різних рівнях менеджменту [91].

Третя стадія розвитку викликає впровадження прийомів та методів делегування повноважень, починається після подолання попередньої кризи і характеризується переустроєм управлінської структури, децентралізацією функцій та демократизацією управління. Такі перетворення сприяють інституціалізації стратегічного управління підприємством, розширюють сферу прикладання креативних здібностей, сприяють проявам ініціативності. При цьому розвиток демократичних основ управління загрожує послабленням контролю, виникненням панібратських відносин і відсутністю чіткої відповідальності. Все це може призвести до кризи контролю.

Наступна стадія заснована на координації функціонування підрозділів підприємства. В структурі підприємства виникають стратегічні одиниці, які наділені високою оперативною самостійністю, але суворо контролюються з верхнього рівня управління. Доведено, що при проходженні цієї стадії виникають своєрідні кордони між центром та функціональними підрозділами, що й отримало назву кризи кордонів [91, с.136].

Наступним в дослідженнях Л. Грейнера виділено етап розвитку організації, який базується на співпраці. Це етап розквіту стратегічного управління, коли загальні цінності, місія діяльності підприємства поділяються всіма учасниками ділової організації, які виступають як єдина команда. Ця стадія може завершитися кризою психологічної втоми або кризою довіри, коли члени команди втомлюються від взаємодії та співпраці.

В інституційних перетвореннях визначальну роль відіграють інституційні новації, а саме те, що змінюється у формальних та неформальних правилах взаємодії між підприємством та суспільством, між підприємством та регіональною (місцевою) владою, між менеджментом та працівниками, між підприємством та контрагентами. Ці новації можуть відбуватися у двох площинах. По-перше, це конкурентні типи новацій, які визначені Й. Шумпетером: нових продуктів, нових технологій, нових ринків, нових ресурсів, нових видів управління [168].

По-друге, це новації у відносинах між, наприклад, керівництвом та персоналом з приводу стимулювання конкретних досягнень у реалізації стратегічної мети.

Інституціалізація стратегічного управління в товаристві «Прогрес-С» здійснюється з використанням інституційного проектування, яке передбачає побудову нового інституту з найвищим за даних умов економічним ефектом. Рекомендована логіка етапної будови інституційного проектування в ТОВ «Прогрес-С» викладена в такій послідовності ( рис. 3.6).

Перший етап полягає у виборі цілі та постановці завдань інституційного проектування. Тобто саме наприкінці реалізації проекту повинно відбитися у результаті інституційних перетворень.

Для «Прогрес-С» запропоновано в якості цілі інституціалізації стратегічного управління досягти найвищого рівня ефективності останнього. Після визначення мети розробляються сценарії дій, які можуть бути реалізовані для досягнення мети інституціалізації. На цьому етапі запропоновано три сценарію:

1. Формувати інститут стратегічного управління, в основі якого лежить кадрова політика підприємства, спрямована на використання людського потенціалу, на визначення працівника як найвищої цінності підприємства, на формування високорезультативної системи мотивації, яка включає і кар’єрну розбудову, і системи матеріального стимулювання, і навчання персоналу тощо. Цей сценарій добре проявив себе у практиці західних компаній, але має економічний недолік: впровадження персонал орієнтованої моделі інституціалізації бізнесу і стратегічного управління є високозатратним і, внаслідок цього, надто ризикованим.

Другий сценарій інституціалізації ставить у главу кута економічний підхід до використання ресурсного потенціалу як матеріального, так і фінансового чи трудового. Цей метод є економічним, але низькомотиваційним.

Третій сценарій в якості ціннісноутворюючого елемента системи стратегічного управління пропонує визначати споживача, його запити, смаки, культурні особливості. Цей сценарій визначає основним інституційним кредо – культуру прогнозування майбутніх змін навколишнього середовища і преактивні дії керівництва.

На етапі вибору сценарію інституційного розвитку підприємства та його стратегічного управління основними питаннями виступають критерії, які лежатимуть в основі прийняття управлінського рішення з інституційного проекту. Як правило, аналітики виділяють при проведенні інституціалізації два критерія. Першій – це швидкість досягнення цілі, ефективність її реалізації. Другій критерій пов’язаний з трансакційними витратами та їх поведінкою. Найбільш трудомістким та науковомістким є четвертий етап, який полягає у прийнятті управлінського рішення стосовно вибору варіанту інституціалізації стратегічного управління. Неможливо не відмітити, що цей етап являє собою елемент інституціалізації стратегічного управління, який визначає модель прийняття управлінського рішення, правила та обмеження процесу формування рішення.

Модель, яка рекомендована для ТОВ «Прогрес-С», запропонована на рис. 3.7.

Після прийняття управлінського рішення стосовно сценарію інституціалізації стратегічного управління відбувається кінцева розробка плану виконання сценарію.

В процесі інституціалізації стратегічного управління доцільно визначити рівень здатності підприємства до впровадження стратегічного управління, методику якого запропонувала В.В. Пастухова. Автор виділяє три рівні, перший з яких характеризується відсутністю перспективної орієнтації діяльності бізнесу внаслідок його кризового стану, дефіциту спеціалістів зі стратегічного менеджменту, психологічною неготовністю засновників чи вищого керівництва підприємства. Відсутність стратегічної орієнтації суб’єкта підприємницької діяльності може бути викликана особистими цілями власників, які полягають у швидкому «знятті вершків» і ліквідації бізнесу. Другій рівень визначено як проміжний, характерним для нього буде фрагментарне та періодичне використання окремих елементів стратегічного менеджменту. Третій рівень займають підприємства, які використовують стратегічний менеджмент, орієнтовані на довгострокові перспективи діяльності, на формування стійких ринкових позицій [109, с.196]. Діагностика позиції ТОВ «Прогрес-С» показала, що воно займає другий ступень: має відповідний менеджмент, орієнтовано на довгострокові перспективи, посилює ринкову позицію, поліпшує якість продукції, забезпечує фінансову стабільність.

В русі інституційних перетворень на підприємстві формується новий тип організаційної культури. Організаційна культура – це сукупність основних переконань, сформованих самостійно, засвоєних чи розроблених певною групою в міру того, як вона вчиться розв’язувати проблеми адаптації до зовнішнього середовища і внутрішньої інтеграції, – які виявилися досить ефективними, щоб вважатися цінними, а отже, передаватися новим членам як правильний спосіб сприйняття, мислення та ставлення до існуючих конкретних проблем [78].

Організаційна культура, яка впроваджується в процесі інституціалізації стратегічного управління в ТОВ «Прогрес-С» містить в собі такі складові, які показані на рис. 3.8.

Інституціалізація стратегічного управління відбувається за умови проведення організаційних змін, місце культури в здійсненні яких запропоновано З.Є. Шершньовою на рис 3.9.

У складі організаційної культури особливо місце займає культура інноваційна, яка розглядається як система норм, правил та способів здійснення нововведень, прийнята в конкурентному соціумі, в даному дослідженні – підприємстві, модель інноваційних дій. Інноваційна культура є результатом політики підприємства, але з іншого боку вона виступає соціальним базисом впровадження інноваційних стратегій на підприємстві. При формуванні інноваційної культури на підприємстві приводять в дію її основні функції:

1. Інноваційна культура відіграє роль регулятора поведінки суб’єктів бізнесу у сфері стратегічного управління. Норми та правила, ціннісні орієнтації персоналу підприємства створюють передумови для пошуку інновацій, спрямованості на їх імплантацію, забезпечують ефективне їх використання.

2. Селекційна функція інноваційної культури забезпечує відбір інноваційних поведінкових моделей, які визначають стратегію розвитку підприємства.

3. Трансляційна функція полягає у забезпеченні спадкоємності попередніх інноваційних моделей у майбутньому.

4. Інноваційна функція полягає у формуванні креативного потенціалу, його активізації в колективі, будь то нововведення у технологію виробництва чи у соціальні або економічні взаємовідносини персоналу підприємства.

5. Методологічна функція культури полягає в тому, що через різні аспекти її прояву здійснюється дослідження причин та наслідків її розвитку та її впливу на інші сфери діяльності підприємства.

В процесі інституціалізації стратегічного управління при формуванні організаційної культури керівництво підприємства буде мати успіх при врахуванні таких іманентних якостей культури. По-перше, культура охоплює всі сторони діяльності колективу підприємства, формуючи єдиний духовний базис, філософську основу діяльності організації, що обумовлює універсальність організаційної культури. По-друге, організаційна культура виникає в певних соціально-економічних, організаційних умовах підприємства, яке в свою чергу функціонує в історично сформованому культурному середовищі. Неможливо побудувати культуру підприємства, яка заперечує загальнолюдські цінності певного соціуму в певний період часу. Тому важливою умовою ефективної інституціалізації виступає врахування соціальної залежності організаційної культури підприємства. По-третє, організаційна культура має динамічний характер, вона поповнюється новими правилами, формами взаємовідносин. Кризи, які виникають у соціально-культурній площині є індикаторами необхідності перетворень, сигналами реорганізації економічних або соціальних відносин персоналу підприємства.

Наступною особливістю є мультиетнічність культури в цілому, яка зачіпає і організаційну культуру внаслідок високого ступеня міграції та формування світових ринків праці.

При формуванні організаційної культури на підприємстві підтримується єдність інноваційності та традиційності, які виступають взаємопов’язаними і взаємодоповнюючими складовими інституційного середовища. Підприємство, яке не має традицій, зупиняється у своєму розвитку внаслідок відсутності соціокультурного міксу, необхідного для виникнення інновацій. На такому підприємстві розвиваються деструктивні процеси, відбувається маргіналізація окремих груп персоналу. При цьому інноваційність виступає необхідним важелем подальшого розвитку, дія якого полягає у формуванні так званої «екодинаміки», тобто пошуку оптимальної (в конкретних організаційно-економічних умовах діяльності підприємства) рівноваги між старим, сучасним та майбутнім станом підприємства. Саме «екодинаміка» як результат дії організаційної культури формує соціальні умови успішного стратегічного менеджменту на підприємстві. А оскільки, вважають філософи, поріг інноваційної сприйнятливості у старого, сучасного та майбутнього неоднаковий, то інновативний «перетин» цього багатомірного простору в заданих конкретних параметрах (соціальних, економічних, політичних, технічних і т.д.) призводить до нерівномірної зміни енергетичного потенціалу кожного із взаємозалежних елементів цієї тріади. Іншими словами, будь-яка інновація як різновидність нормативної (культурної) девіації провокує відторгнення старого, мобілізацію сучасного і експансію нового» [125]. Для підприємств, що розташовані в Закарпатській області, дуже важливим є побудова конвергентної платформи для використання традицій, сформованих внаслідок прикордонного розташування і європейського менталітету, та інноваційної активності як фактора забезпечення конкурентоспроможності підприємств.

При формуванні інституційного середовища, сприятливого для інноваційної активності, керівники підприємств повинні враховувати можливі небезпеки.

1. В процесі впровадження інновацій може мати місце «компенсації», коли інноваційні зміни викликають негативну реакцію, що викликає зменшення результативності інноваційної діяльності та навіть знищення її результатів.

2. Результат інноваційної діяльності може мати локальний характер і стосуватися лише, наприклад, технології і не зачіпати інші сфери діяльності підприємства, що знижує сінергійний ефект і зменшує результативність стратегічного управління підприємством.

3. Інноваційні заходи не узгоджені за сферами, які вони охоплюють, наприклад, кадрове забезпечення новітніх технологій. В цьому випадку відбувається дисонанс між функціональними складовими діяльності підприємства і це викликає необгрунтовані витрати часу та фінансів на впровадження інновацій.

Інституціалізація стратегічного управління викликає появу питання про відповідність стратегії і культури підприємства і ризики, які виникають при різних їх комбінаціях. Для ТОВ «Прогрес-С» запропоновано застосовувати підхід, обгрунтований Г. Шварцом і С. Девісом (за інформацією О.С. Віханського) і викладений в матриці оцінки культурного ризику (рис. 3.10).

Інституціалізація стратегічного управління не може здійснюватися без трансакційних витрат, які виникають в процесі взаємовідносин між контрагентами у зв’язку з встановленням контрактів (договорів) на будь-якому рівні діяльності підприємства. До договорів, що впливають на інституційні сторони підприємства, відносять:

– класичний договір, який визначає умови купівлі-продажу товару і має короткостроковий характер;

– неокласичний договір – спрямований на довгострокову співпрацю, наприклад, при здійсненні довгострокових бізнес-інвестицій;

– зв’язуючі відносини, тобто договір в межах організаційної структури, відображає процеси, що відбуваються на підприємстві [187].

Як правило, виділяють витрати, що пов’язані зі збиранням та обробкою інформації; проведенням переговорів та прийняттям рішень; здійсненням контролю та проведенням юридичного захисту виконання контрактів. При інституціалізації стратегічного управління, яке передбачає «формування договору» між працівниками підприємства з приводу спільних дій стосовно досягнення мети бізнесу, неможлива відсутність трансакційних витрат.

При цьому дослідження доводить необхідність врахування двох дій інституціалізації, які мають суперечливі вектори спрямованості. По-перше, внаслідок інституціалізації, як вже відмічено, виникають трансакційні витрати, що збільшує загальні витрати бізнесу. Другий вектор – інституціалізація, формуючи певні правила поведінки, сприяє консолідації і взаємодії між учасниками стратегічних дій, що забезпечує зниження затрат. Таким чином, інституціалізація має економічний сенс лише за умов, коли економія від інституціалізації буде більше за трансакційні витрати. В процесі інституціалізації поведінка учасників трансакцій може здійснюватися за принципами: а) обмеженої раціональності, яка виникає внаслідок неповноти інформації, якою володіють сторони трансакції; б) опортунізму в поведінці учасників стратегічного управління.

Для зменшення рівня опортунізму, що безумовно збільшує ефективність стратегічного управління і зменшує трансакційні витрати, рекомендовано впроваджувати механізми довіри як засобу зниження витрат на контроль, культури як рамок, що визначають загальні цінності; репутації керівників, яка виступає у вигляді нематеріального активу і знижує стимули опортуністичної поведінки на підприємстві. В ході процесу інституціалізації стратегічного управління для управління опортуністичною поведінкою і зменшення опору здійснюють діагностику персоналу за двома критеріями: прийняття чи неприйняття змін, які відбуваються внаслідок впровадження стратегічного управління; відкритий чи прихований спосіб дій відносно змін. Г.І. Кіндрацька пропонує в цьому випадку провести серію інтерв’ю, анкетування працівників, що надає можливість скласти матрицю «зміна-опір» (рис. 3.11).

В товаристві «Прогрес-С» та більшості підприємств з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області менеджмент сформовано з молодих, освічених та високоінтелектуальних спеціалістів, здатних подолати опір страченим змінам і сформувати команду, яка забезпечить ефективне стратегічне управління розвитком підприємства. Важливу роль у цій діяльності відіграє приведення організаційної структури підприємства до вимог стратегічного управління, чому буде присвячений наступний параграф.