3.3. Моделювання стратегічного управління промисловим підприємством

Мікловда В.П., Брітченко І.Г.,
Кубіній Н.Ю., Дідович Ю.О.

Віртуальне відображення ефективності будь-якого явища базується на визначенні складових самого явища. Це викликає необхідність моделювання базової системи стратегічного управління на промисловому підприємстві, яке доповнюється факторами, що забезпечують саме ефективність об’єкта, що моделюється. Моделювання системи стратегічного управління здійснюється за трьома напрямами за схемою, яка наведена на рис. 3.19.

Системний підхід до визначення сутності стратегічного управління обумовлює необхідність вирішення питання стосовно динамічності або статичності системи. В монографії І. Черленяка правомірно підкреслено, що низька ефективність системи влади та управління обумовлена тим, що сам принцип дій, механізм функціонування та відтворення систем управління є неадекватним складності цивілізаційних викликів. Автор пояснює це тим, що система управління сконструйована як статична система, яка може розв’язувати адекватно і ефективно лише ті ситуаційні завдання управління, в умовах яких і для розв’язання яких вона була побудована, і не здатна саморозвиватися внаслідок закритості, нездатності для смислового розвитку та ускладнення відповідно до зміни складності нової ситуації [163, с.12]. В цьому же контексті декларує думку провідний спеціаліст з систем управління Б. Юдін, який вважає, що самоорганізована система, якою і повинна бути система стратегічного управління підприємством – складна динамічна система, здатна при зміні внутрішніх або зовнішніх умов її функціонування зберігати або вдосконалювати свою організацію з врахуванням попереднього досвіду [172]. Для забезпечення саморозвитку системи стратегічного управління необхідними виступають такі три характеристики:

1. Здатність системи активно і адекватно взаємодіяти із середовищем, змінюючи його в напрямі, який забезпечує найбільш успішне функціонування системи.

2. Наявність певної гнучкості структури або адаптивного механізму, що виробляється в процесі розвитку.

3. Непередбачуваність поведінки самоорганізованих систем [66]. Саме ця характеристика викликає необхідність врахування такого елементу, як управління ризиком та обгрунтування його функціонального впливу на можливість поведінки системи управління.

Забезпечення динамічності обумовлено поведінкою середовища, феномен якого полягає в тому, що воно є підгрунтям та одночасно елементом системи і його вплив може мати життєво важливі наслідки. В. Суворов визначає середовище системи наступним чином:

– середовище є реальність, яка характеризується множинним наповненням її дискретними об’єктами (елементами середовища) та розподіленістю наповнення (функціональною та топологічною многозв’язністю);

– наявність внутрішньої структури об’єктів (елементів) середовища, іншими словами, певний ступінь складності елементів;

– існування субстрату середовища, яке слугує основою для комбінаційної поліваріантності та багатосортності структури об’єктів системи, що дозволяє параметризувати та оцінити рівень складності елементів;

– динамічність середовища, яке виражається у взаємодії об’єктів в дискретних актах, які супроводжуються комбінаторними трансформаціями елементів, обміном елементами її структур, заміщенням, розчепленням;

– можливість колективних динамічних проявів властивостей елементів системи, які і характеризують середовище як систему, причому таким чином, що колективні властивості не зведені до властивостей індивідуальних об’єктів, які утворюють ансамблі та підсистеми;

– здатність середовища володіти поряд із системними властивостями також і якістю спонтанних актів динаміки об’єктів та стохастичних процесів, яка зв’язана із наявністю у середовища великої кількості ступенів свободи;

– відкритість середовища, особливо в математичному та функціональному аспектах. Відкритість середовища в математичному плані означає, що границя середовища не належить самому середовищу [145, с.226-246].

Представлені особливості середовища відносяться до будь-яких відкритих і самоорганізованих систем і викликають необхідність моделювання стратегічного управління підприємством з врахуванням вказаних характеристик.

Стратегічне управління являє собою самоорганізовану, відкриту систему ще і внаслідок того, що середовища мають потенційну здатність до самоорганізації за рахунок набору якісного змісту елементів, що складають систему стратегічного управління.

В системі стратегічного управління основним елементом, який визначає напрями її діяльності та потенційного розвитку виступає стратегія, яка декларує систему цінностей керівництва підприємства і повинна будуватись таким чином, щоб сприяти не тільки розвитку підприємства, але і саморозвитку системи стратегічного управління. Так, персоналорієнтована компанія в основу стратегії розвитку підприємства ставить креативність, професійні якості, компетентність працівників, тобто риси, які в сукупності забезпечують не тільки реалізацію стратегічних цілей, але і системну адаптацію стратегічного управління до можливих змін навколишнього оточення чи внутрішнього середовища. Стратегія в процесі її реалізації повинна надавати як сильні, так і слабкі сигнали про можливості та загрози навколишнього середовища, що функціонально пов’язано з елементом контролінгу та елементом, відповідальним за ризики. Взаємозв’язок елемента контролінгу та елемента управління ризиками показаний на рис. 3.20.

Відомо, що ризик є невід’ємним елементом будь-якого виду життєдіяльності, в тому числі і бізнесу, і являє собою потенційну, кількісно вимірну імовірність настання різного виду загроз, що викликають появу проблемної ситуації і пов’язаних з нею наслідків.

В процесі моделювання підсистема, що відповідає за ризик, залежить функціонально та кадрове від методу визначення та оцінки ризику. При моделюванні елементів системи стратегічного управління закладається вибір методу оцінки ризику: апріорі або апостеріорі. При застосуванні методу апріорі управляюча ризиком підсистема здатна визначати ймовірність результатів прийняття рішення або зміни навколишнього оточення без аналізу минулого досвіду і застосовується метод дедукції – від причини до наслідку. Другий метод – апостеріорі – розглядає минулий досвід як типовий і такий, що може бути застосований у майбутньому. Перший метод викликає необхідність більш активного використання функціональних аспектів контролінгу, обумовлює потребу у певній кадровій політиці, яка здатна забезпечити якісне виконання завдань стратегічного аналізу.

Ця теза знаходить підтвердження у висновку, що модель стратегічного управління буде адекватною за умов її адаптивності до змін навколишнього середовища, які можуть бути визначені лише в процесі стратегічного аналізу. Навколишнє оточення містить складові, які розвиваються за власними законами на основі певних принципів, тому система стратегічного управління підприємством в першу чергу повинна досліджувати дію цих законів і тенденції їх впливу на підприємство з метою зниження негативних впливів і посилення використання позитивних факторів. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища дозволяє зменшити хаотичність його впливу і створити інформаційну базу для систематизації позитивних векторів дії підприємства. Деякі автори наукових думок та методичних підходів до стратегічного аналізу розглядають зовнішнє середовище як спектр певних обмежень діяльності підприємства, що викликає необхідність визначення меж підприємства, кола факторів, які підконтрольні підприємству та які залишаються за межами впливу організації [94, с.56]. Це перегукується з точкою зору М. Мескона та інших західних науковців, які стверджують, що межі, які відокремлюють систему від її оточення, не збігаються з установленими офіційними організаційними межами. Система, як вважається, в цілому включає всі системи, що будуть впливати на розглянуту проблему або будуть піддаватись її впливу, незалежно від того, до якої організації вони формально належать. Методом виключення до зовнішнього середовища відносяться всі системи, що не входять до системи в цілому [84].

Стратегічний аналіз як елемент системи стратегічного управління та частина контролінгу виконує свої завдання в залежності від моделі зовнішнього оточення, які представлені в західній науці [78] і систематизовані А.П. Міщенко таким чином (рис. 3.21)

Судячи з назви першої моделі, зрозуміло, що контентом зовнішнього середовища визначається галузь, в якій діє підприємство. Основоположником цієї моделі вважається М. Портер, і аналіз в межах даної моделі базується головним чином на дослідженні конкурентів, покупців, постачальників, товарів-замінників та потенційних конкурентів з інших галузей.

Модель «пізнавальних систем» або систем, що приймають рішення на підприємстві, базується на знаннях, досвіді вищого керівництва, що вносить велику долю суб’єктивізму в оцінку навколишнього середовища.

Модель «сфери дії організації» у главу кута ставить певну розмитість меж між підприємством та зовнішнім середовищем і базується на твердженні про відсутність ієрархічності навколишнього середовища.

Модель «ієрархічної структури» виділяє різні рівні факторів зовнішнього оточення, наприклад, прямої чи непрямої дії.

«Екологічна модель» визначає функціонування підприємства в умовах обмеженості ресурсів, за які ведеться конкурентна боротьба.

Моделювання стратегічного управління базується, крім стратегії, на таких методологічних складових, як філософія підприємства та його політика. Філософія підприємства визначає місію та основні принципи його взаємовідносин з зовнішнім середовищем і складовими внутрішнього потенціалу. Філософія підприємства дозволяє відповідати на запитання про сенс існування підприємства, що дає підприємство суспільству, чого воно хоче досягти. Філософське підгрунтя визначає стратегічний набір, тобто комплекс корпоративних та функціональних стратегій, втілення яких сприяє позитивній відповіді на поставлені філософією запитання. Стратегія відповідає на запитання, яким чином доцільно підприємству розвиватися, щоб досягти своєї мети і забезпечити відповідний рівень конкурентоспроможності. Стратегія використовує сукупність механізмів, які в соціумі отримали назву політичних і до яких віднесено політичну свідомість учасників ділового процесу, політичні відносини між суб’єктами бізнесу, політичний інтерес як інтерес реалізації поставлених цілей і т.д. Узгодження в часі та просторі філософського бачення, стратегії та політичних інструментів дозволяє зробити систему стратегічного управління підприємством більш ефективною і цілеорієнтованою.

Наступним елементом стратегічного управління виступає стратегічний план, який є похідною функції стратегічного планування, що безпосередньо пов’язана з функцією аналізу.

Стратегічний план в процесі моделювання стратегічного управління підприємством містить комплекс вимог, які можуть бути декларовані в інтерпретації Б. Мізюка таким чином. План має бути: інструментом досягнення поставлених перед підприємством цілей, способом документального оформлення; представлений системою взаємопов’язаних заходів з виконання обраної підприємством стратегії; визначеним за термінами виконання його етапів, зорієнтованим у довгострокове майбутнє підприємства; обгрунтований стосовно необхідних витрат та інвестицій для забезпечення стратегічних акцій; гнучким, здатним реагувати на зміни внутрішнього середовища чи навколишнього оточення підприємства; кількісно визначеним, чітким, простим для читання та розуміння виконавцями; реальним, тобто можливим для впровадження [88, с.314].

Стратегічний план тісно пов’язаний зі стратегічним програмуванням та проектуванням. Разом з тим при моделюванні стратегічного управління чітко дотримуються методологічної різниці, яка обумовлює їх функціональне навантаження. Якщо стратегічний план відформатовує орієнтацію практичних дій підприємства на реалізацію стратегічних цілей, наприклад, соціального розвитку, підвищення рівня технологічної конкурентоспроможності, захоплення долі ринку товарів, то стратегічна програма прив’язана до способу досягнення. Наприклад, розробка нового товару, з яким заплановано оволодіти додатковим сегментом ринку, може бути виконана за допомогою програми. Стратегічна програма – це адресний документ, що узгоджує економічно, соціально, технологічно або, наприклад, маркетингово орієнтовані дії, які підпорядковані стратегічній меті і певному плановому завданню. Стратегічна програма упорядкована за витратами, часом та виконавцями. Елемент стратегічного планування використовує такий важіль, як стратегічне проектування, яке являє собою гармонійний акорд одноразових акцій із залученням спеціалістів певного кваліфікаційного рівня та професійного профілю та підтверджений фінансовими ресурсами. У процесі моделювання стратегічного управління проекти можуть бути використані як складові стратегічних програм, або безпосередньо входити до складу інструментів стратегічного плану. Для малих та середніх підприємств, таких, як заводи з виробництва мінеральних вод, що розташовані в Закарпатської області, більш економічним є зменшення ієрархічності стратегічного планування, що дозволяє зекономити фінансові, кадрові ресурси та ресурси часу на узгодження та координацію дій в межах проектів та програм.

Приклад стратегічних планів, програм та проектів запропоновано на рис. 3.22.

Складовою частиною стратегічного управління є мобілізація організаційного потенціалу підприємства, який передбачає його якісне посилення і структурну трансформацію. Від глибини організаційних перетворень та інтенсивності посилення взаємодії структурних складових підприємства залежить ступінь складності акцій стосовно впровадження та реалізації стратегічного управління підприємством. При цьому зміни не виступають самоціллю, їх проведення підпорядковано стратегічним завданням і забезпечує організаційний механізм реалізації стратегічних планів. При підготовці до здійснення змін та формуванні моделі ефективного стратегічного управління в першу чергу визначається один з рівнів змін, який може бути впроваджений на підприємстві. Рівень змін обумовлений масштабністю цілі стратегічного управління та діапазоном ринкових та внутрігосподарських дій для її реалізації.

Діапазон змін охоплює в першу чергу сферу відносин, які формують ставлення керівництва та персоналу до стратегічного управління, мети розвитку підприємства та довгострокових цілей. Відбувається це шляхом інституціалізації стратегічного управління. Необхідність врахування інституціонального фактора в моделюванні ефективного стратегічного управління підприємством Д. Норт підкреслив наступним чином: не існує інших рішень, крім використання інституційних механізмів, для того, щоб установити правила гри, і використання організації – щоб забезпечити дотримання цих правил [100]. Системне впровадження інституціалізації включає, по-перше, орієнтацію її напрямів (в дисертації запропонована організаційна реструктуризація, формування організаційної культури, розробка системи норм та стандартів поведінки, обов’язків та повноважень). По-друге, створення умов інституціалізації, які поділяються на первинні та вторинні. Первинні умови, до яких віднесено об’єктивну потребу у розвитку підприємства та зовнішні загрози з боку конкурентів, є такими, що обумовлюють необхідність інституціалізації. Вторинні (наявність мережі соціальних взаємозв’язків та взаємовідносин на підприємстві та компетенції і сучасні ментальні здібності засновників та вищого керівництва) обумовлюють ефективність процесу інституціалізації. Наступним важелем механізму інституціалізації стратегічного управління підприємством виступає його алгоритмізація, яка включає етап виникнення первинних умов і формування вторинних, стадію цілепокладання інституціалізації, яка випливає з мети розвитку бізнесу, далі будується система соціальних норм в колективі, компонується система соціальних статусів та розподіл ролей, і завершує організаційне оформлення інституціалізації шляхом впровадження стратегічно орієнтованої структури підприємства. Важелем в механізмі інституціалізації виступає дотримання певного кола принципів, основними з яких виступає принцип флексибілізації при прийнятті стратегічних рішень та їх реалізації, який формує основу поведінки керівників при появі зовнішніх викликів для підприємства чи внутрішніх загроз та принцип економічності, що визначає перевищення вигод над витратами з її впровадження та трансакційними витратами. Принцип економічності перегукується з іманентною природою інституту, в основу якої закладена логіка, яка сформульована науковцями таким чином. Поняття інституту розкривається через розмежування функцій та правил, тобто дія, яка проводиться суб’єктом в межах певної господарської функції, обособлюється від останньої і стає інститутом, коли приймає для більшості суб’єктів безальтернативний характер. Тобто найбільш ефективний порядок дій, ставши інститутом, набуває атрибутів звичності, традиції, універсальності і всезагальності, знявши тим самим з суб’єкта тягар невизначеності, оцінки та вибору. У цьому розмежуванні і закладена можливість мінімізації витрат господарської діяльності, в тому числі і трансакційних [64, с.91].

Інституціалізація виконує широке коло функцій, серед яких при її впровадженні доцільно враховувати функцію «правил гри», функцію альтернативи, функцію координації та інші.

Практичним методом інституціалізації рекомендовано для ТОВ «Прогрес-С» застосовувати інституційне проектування, складовими якого є визначення мети, формування сценаріїв її реалізації (через створення інституту персоналорієнтованої компанії, інституту ресурсозберігаючого підприємства, інституту ринкоорієнтованого бізнесу), розробка критерію вибору сценарію, наприклад, ступеня реалізації мети інституційного проекту чи забезпечення найменших трансакційних витрат; прийняття стратегічного рішення стосовно вибору варіанту сценарію та його розробка і впровадження.

У моделі стратегічного управління підприємством передбачена особлива роль організаційної культури, складовими якої є філософія як основа визначення сенсу існування підприємства, домінуючі цінності, форми, норми, стандарти, принципи, правила поведінки, організаційний клімат. При моделюванні стратегічного управління на підприємстві компонент культури займе органічне місце при забезпеченні наступного її інноваційного навантаження. Інноваційна культура виступає своєрідним регуляторним важелем «поведінки» підприємства в процесі стратегічного управління, вона виконує селективну функцію відбору і впровадження інноваційних моделей розвитку, сприяє трансляції попередніх інноваційних моделей через наступні до майбутніх, формує креативний внутрішній потенціал підприємства, сприяє підвищенню ефективності та продуктивності людського капіталу, дозволяє через методологічну функцію проводити дослідження і аналізувати результати розвитку бізнесу. Інноваційна культура передбачає впровадження сучасних електронних форм навчання, переваги яких розкриті словацькою дослідницею Л.Юрковічовой [176].

При впровадженні системи інноваційної культури як частини стратегічного потенціалу організації в моделі стратегічного управління будується матриця оцінки культурного ризику, яка є перехрестям вектора важливості завдання для успіху і вектора сумісності стратегії і культури. Ця матриця, яка запропонована А.П. Міщенко, дозволяє виділити три зони культурного ризику: зону незначного ризику, зону керованого ризику і зону неприпустимого ризику. Внаслідок її побудови в моделі можливо передбачити один з наступних шляхів стратегічних дій:

– ігнорування культури, яка не сприяє реалізації стратегії;

– пристосування системи стратегічного та оперативного управління до існуючої на підприємстві культури;

– перебудова культури таким чином, щоб вона відповідала вимогам і сприяла реалізації обраної стратегії;

– зміна стратегії з метою її підлаштування під культуру, що існує на підприємстві.

В моделі стратегічного управління рекомендовано визначити один з наступних рівнів організаційної перебудови:

1. Докорінна реорганізація підприємства може бути проведена у випадку переходу підприємства на інші види діяльності, при системних змінах виробництва та збуту або при впровадженні інноваційних моделей розвитку підприємства. Така перебудова може бути проведена внаслідок антимонопольних дій чи в кризових ситуаціях. Докорінна реорганізація викликає не тільки перебудову відділів та інших підрозділів підприємства, формування принципово нового ланцюжка організаційних зв’язків, але й добір нових кадрів, формування адекватних інститутів.

2. Радикальна перебудова підприємства відбувається за умов об’єднання з іншою організацією або впровадження виробництва нової продукції. В цьому випадку можуть відбуватися не тільки перетворення організаційної структури, але й об’єднання різних корпоративних культур, зміна (розвиток) культурних традицій, норм, що існували раніше в організації.

3. Помірні організаційні зміни мають місце на підприємстві, коли посилюються певні функції управління підприємством внаслідок, наприклад, товарної диверсифікації і активізації маркетингової служби.

4. Звичайні зміни організаційної структури виникають внаслідок проведення внутрішнього аналізу і виявлення неефективності діяльності певних підрозділів. Звичайні зміни можуть здійснюватися при зменшенні попиту на продукцію з метою активізації внутрішнього структурного потенціалу з просування продукції до споживачів.

Таким чином, ступінь організаційних перетворень визначається сукупністю зовнішніх факторів, що впливають на розвиток підприємства, адекватністю структурного потенціалу вимогам стратегічного управління і залежать від цілей та завдань стратегічного розвитку підприємства. Організаційна перебудова підприємства повинна вписуватися в модель стратегічного управління таким чином, щоб її функціональне навантаження було більше, ніж витрати на її створення та утримання. Необхідним моментом правильної структурної реорганізації є її орієнтація на формування стратегічної конкурентоспроможності з врахуванням необхідних тактичних завдань. Внаслідок цього в модель стратегічного управління ТОВ «Прогрес-С» нами запропоновано впровадження організаційної структури, яка побудована на засадах контролінгу.

Розбудова організаційної структури на засадах контролінгу повинна відповідати умовам адекватності. В першу чергу це означає, що організаційна структура підприємства буде базою для втілення стратегічних цілей та завдань підприємства. Це викликає необхідність її адекватності вимогам зовнішнього оточення, головним викликом якого є активізація інноваційної активності конкурентів і розширення ринку інновацій. Лише інноваційно спрямовані підприємства отримують додаткові конкурентні переваги і виступають конкуренто стійкими. Організаційна структура адекватна, технологічній архітектурі підприємства, сприяє зменшенню виробничих витрат і підвищує ефективність операційної і управлінської діяльності. Крім цього, адекватність організаційної структури розміру підприємства визначає кількість підрозділів, їх функціональну заангажованість та укомплектування персоналом.

В моделі стратегічного управління ТОВ «Прогрес-С» структурна перебудова повинна відбуватися за такими принципами, як:

– принцип системності, який передбачає взаємоузгодженість між структурними підрозділами і в свою чергу сприяє формуванню підприємства як цілісного механізму;

– функціональності, що передбачає чіткий функціональний поділ праці та коопераційні зв’язки;

– принцип інформованості передбачає забезпеченість відділів та цехів повним обсягом необхідної інформації, раціонально побудованою і своєчасно отриманою;

– принцип інституціональності передбачає побудову договірних відносин між персоналом та керівництвом стосовно корпоративних цінностей та методів їх втілення на практиці;

– цілеспрямованість визначає в якості базового імпульсу стратегічну ціль підприємства і підпорядкованість визначеній цілі всього спектру тактичних та стратегічних дій;

– економічність вимагає таким чином організувати функціонування організаційної системи, який забезпечує найкраще співвідношення між цілями стратегічного управління та реальними результатами реалізації стратегії бізнесу.

Модель стратегічного управління передбачає активізацію таких функцій контролінгу, як спостереження за реалізацією планів; вимірювання ступеню відхилення фактичних результатів від передбачених; діагностування причин кризових станів; розробку та обгрунтування оперативних і стратегічних управлінських рішень; коригування при необхідності, окремих цілей і індикаторів їх реалізації; накопичення інформації і формування комунікаційної мережі для оперативного і стратегічного аналізу.

В моделі ефективного стратегічного управління підприємством алгоритм інституціалізації корелює з алгоритмом структурної перебудови на засадах контролінгу, який включає стадії прийняття рішення щодо архітектури контролінгу, розробку документації, розробку плану впровадження, вибір технологічної платформи, добір кадрів та створення відділу контролінгу.

Модель ефективного стратегічного управління передбачає при впровадженні контролінгу забезпечити синергійний ефект, якій буде включати результати дії таких видів синергізму:

o Операційний синергізм, який виникає внаслідок операційної діяльності підприємства і забезпечує додатковий ефект від використання ресурсів, таких, як основні засоби, персонал, фінансові кошти, розподіл робіт внаслідок їх організації, поділу та кооперування праці.

o Організаційний синергізм, прикладом якого є результат діяльності служби контролінгу, виникає внаслідок переходу на вищу стадію організаційного розвитку, коли функціональні зв’язки інтегруються в принципово нову виробничу спроможність підприємства.

o Сінергізм стратегічного управління полягає у дифузії результатів управлінського рішення на різноманітні аспекти діяльності підприємства. Наприклад, рішення стосовно інвестування в якість продукції (розміщення лабораторії якості в ТОВ «Прогрес-С») дозволили знизити витрати зовнішнього контролю і підвищити конкурентоспроможність продукції. Крім цього, стратегічний синергізм дозволяє трансформувати активи, що мають форму потенціалу, в різні типи вартості і суспільної цінності, які залежатимуть від вміння менеджменту розвивати якісні параметри ділового бізнесу, впроваджувати інноваційні рішення в різних секторах економіки, розробляти фундаментальні принципи формування організаційної культури, підвищувати еластичність факторів виробництва в динамічному конкурентному середовищі [95, с.136]. Стратегічний сінергізм забезпечує стале промислове зростання на інноваційній основі при активному використанні сучасних наукових інноваційних розробок – лише в цьому випадку реалізуються плани високої якості зростання, ресурсозбереження, ефективності виробництва, випуску конкурентоспроможної продукції [149, с.45].

Сінергізм збуту продукції виникає при застосуванні одного каналу просування різних видів продукції до споживача або при рекламних акціях, які забезпечують маркетингову підтримку деяким товарам одночасно. В процесі збуту виникає основна доля трансакційних витрат внаслідок їх сутності як витрат контрактних. Служба контролінгу аналізує сінергійний ефект у сфері «поведінки» витрат виробництва та трансакційних витрат з метою визначення їх економії.

Інвестиційний сінергізм передбачає поліваріантне використання потужностей, у які здійснюється інвестування. Сінергізм інвестицій в інновації виникає за умов фінансування одного з етапів інноваційної діяльності з їх прямим чи опосередкованим впливом на інші етапи інноваційного процесу.

Сінергізм інформаційний передбачає створення додаткових ефектів від використання різноманітних інформаційних джерел і видів інформації. Особливо імпульсивно діє сінергізм при залученні нових знань, що дозволяє використовувати матричні структури організації, перетворювати знання на інтелектуальний капітал, тобто нематеріальні ресурси, сприяти віртуалізації бізнесу, внаслідок чого формується технологія управління знаннями, яка підтримує цілісність корпоративної культури і філософії [157, с.329]. Інформаційний сінергізм в широкому сенсі сприяє реалізації парадигми А. Гальчинського, В. Геєця, А. Кінаха, В. Семиноженка: розвитку економіки, яка орієнтована на майбутнє – теорію інтелектуального лідерства – і спрямовує потенційні можливості розвитку конкурентних виробництв із знанням та навичками людей (інтелектуальним капіталом) на формування перспективного ринку високотехнологічної продукції [28].

В.А. Євтушевський і його однодумці, базуючись на працях Г. Мінцберга [182], доводять, що стратегія і структура є одноплановими явищами і можуть створювати перешкоди для розвитку чи, навпаки, його посилювати. Варіанти викладені на рис. 3.23. Авторами запропоновані два варіанта взаємодії стратегії та структури, які неможливо не враховувати при побудові моделі ефективного стратегічного управління.

Розглянуті складові системи стратегічного управління та фактори, що забезпечують її ефективність дозволяють модель викласти у вигляді схеми, що представлена на рис. 3.24.

Схематична інтерпретація моделі ефективного стратегічного управління визначає базові умови, які можуть змінюватися, посилюватися під впливом змін зовнішнього оточення чи внутрішнього середовища, але їх наявність є необхідною для формування конкурентоспроможного позиціонування підприємства в межах високого ступеню турбулентності.