3.2. Вдосконалення організаційної структури підприємства на засадах стратегічного контролінгу

Мікловда В.П., Брітченко І.Г.,
Кубіній Н.Ю., Дідович Ю.О.

Інституціалізація стратегічного управління базується на вдосконаленні організаційної структури підприємства і передбачає здійснення стратегічних організаційних змін, що було обгрунтовано вище. При цьому дослідження показує, що необхідним посилом є врахування можливих загроз, які виникають внаслідок впровадження нових організаційних конфігурацій без врахування особливостей внутрішнього потенціалу і вимог зовнішнього оточення підприємства. Сучасні умови діяльності підприємств викликають доцільність їх реструктуризації на основі впровадження та розширення сфери функції контролінгу як базової функції стратегічного управління.

У теорії контролінгу, яка лежить в основі практичного втілення, його трактують як певну концепцію керівництва підприємством, орієнтовану на його довготривале і ефективне функціонування в господарських умовах, що постійно змінюються [65; 2; 147]. Контролінг – це функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємствах, пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної коментуючої функції в менеджменті для ухвалення оперативних і стратегічних управлінських рішень[2]. Впровадження контролінгу на підприємствах з виробництва мінеральних вод обумовлено активізацією проблемних зон, які характерні для більшості підприємств України і систематизовані в дослідженнях Л.І. Федулової наступним чином.

Окремі функціональні підрозділи підприємств мають локальне бачення ділової ситуації, проявляють вузький підхід до визначення проблем бізнесу. Внаслідок поширення ділової активності та ускладнення внутрішніх процесів на підприємстві управляти ними стає все складніше, спостерігається гальмування процесів прийняття управлінських рішень, а самі рішення не завжди відповідають вимогам сьогодення. Фактори зовнішнього середовища відрізняються дедалі більшою взаємозалежнісю, складністю, агресивністю, непередбачуваністю, тому сьогодні неможливо прогнозувати ані зростання ринку, ані споживацький попит, ані природу конкуренції [156]. Проведений аналіз діяльності підприємств з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області також показав низький рівень рентабельності підприємств внаслідок високовитратних методів виробництва та управління, відсутність адекватних сучасним умовам ринкових стратегій підприємств, що обумовлює низьку їх долю на ринку, відсутність чіткого уявлення про впровадження кадрової політики і підвищення стратегічної мотивації на підприємствах.

Для підвищення ефективності стратегічного управління на підприємствах з виробництва напоїв у Закарпатській області рекомендовано впровадити систему стратегічного контролінгу. Система контролінгу на промислових підприємствах включає у себе не тільки аналітичні показники і висновки. В системі контролінгу присутня сильна організаційна складова – персонал, котрий займається контролем, і потоки інформації між підрозділами підприємства й від підлеглих до керівників. Тому з точки зору практичного контролінгу важливу роль відіграють служби контролінгу або спеціально підібраний персонал, який виконує функції відповідальних за контроль на підприємстві. Служба контролінгу збирає й аналізує інформацію, надаючи її керівництву в оптимальному для прийняття рішень вигляді. Метою існування служби контролінгу є забезпечення прибутковості та виживання підприємства в ринкових умовах. Натомість не завжди нова служба повністю виправдовує себе. Поява нового підрозділу, як правило, зумовлює суттєві зміни в організаційній структурі підприємства. Таке впровадження часто супроводжується конфліктами, враховуючи повноваження працівників служби контролінгу.

На думку Л.І. Федулової, контролінг виступає важливим засобом успішного функціонування підприємства, особливо за умов впровадження та інституціалізації стратегічного управління, оскільки:

1. Забезпечує необхідною інформацією для прийняття управлінського рішення шляхом інтеграції процесів збирання, обробки, підготовки, аналізу, інтерпретації виробничої, фінансової та управлінської інформації.

2. Надає інформацію для вдосконалення управління фінансовими та трудовими ресурсами.

3. Забезпечує виживання підприємства в умовах жорсткого ринкового середовища.

4. Сприяє оптимізації залежності «виручка-витрати-прибуток» [156, с.190].

Крім цього, відділ контролінгу може виступати центральним елементом організаційної структури, необхідної для ефективного впровадження стратегічного управління на підприємствах з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області.

В теорії контролінгу існують різні підходи до розробки механізму його впровадження [35]. Від концепції контролінгу в деякій мірі залежить і вся організаційна структура підприємства. Причому вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від цілої низки умов адекватності. Умови адекватності – це такі умови, які забезпечують адаптивність системи підприємства до змін, які відбуваються в елементах системи, чи до появи нових або ліквідації зайвих. Умови адекватності це такі умови, які внаслідок зміни елементів системи забезпечують більш високий рівень ефективності її роботи в цілому. Умови адекватності запропоновані на рис. 3.12.

По-перше, організаційна структура повинна відповідати розміру організації і не бути більш складною, ніж це необхідно. Зазвичай вплив розміру підприємства на його організаційну структуру проявляється у вигляді збільшення числа рівнів ієрархії управління підприємством. Географічне розміщення підприємства у випадку, якщо регіони достатньо ізольовані, приводить до появи в організаційній структурі регіональних підрозділів й делегування регіональним підрозділам певних прав у прийнятті рішень.

По-друге, вплив технології на організаційну структуру проявляється у тому, що число структурних одиниць і їх взаємне розташування залежить від того, яка технологія використовується на підприємстві. Організаційна структура повинна будуватись таким чином, щоб вона дозволяла проводити технологічне оновлення. Крім цього, технологічна архітектура містить програмне забезпечення, інформаційно-комунікаційні технології (ІКТ), норми та стандарти ІКТ на підприємстві.

По-третє, організаційна структура повинна сприяти виникненню і розповсюдженню ідей технологічного розвитку і проведення процесів технологічного оновлення. Динамізм зовнішнього середовища є також дуже вагомим фактором, який необхідно враховувати при виборі організаційної структури підприємства.

І, нарешті, зміна структури підприємства на засадах контролінгу повинна бути адекватною місії, філософії та в цілому стратегії довгострокового розвитку та забезпечувати його конкурентоспроможність.

Узагальнюючи практичну реалізацію впровадження контролінгу на підприємстві й праці дослідників з цієї проблеми [35], а також результати власного дослідження, вважаємо за необхідне дотримуватись таких принципів формування структури (рис. 3.13):

1. Впровадження контролінгу повинно носити системний характер, відділ контролінгу повинен бути органічною складовою, взаємопов’язаною з усіма підрозділами підприємства.

2. Структура повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління у зв’язку з появою нового підрозділу, а також відповідний перерозподіл функцій і повноважень, з одного боку, і кваліфікацію та рівень культури – з іншого.

3. Відділ контролінгу повинен забезпечувати управління інформацією у такому обсязі і такої якості, які дозволять приймати стратегічні управлінські рішення за слабкими сигналами, проводити преактивну стратегічну політику.

4. Структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, нормам та традиціям на підприємстві, і при її побудові необхідно враховувати умови, в яких їй належить функціонувати.

5. Із впровадженням контролінгу структура повинна відображати цілі і завдання підприємства, тобто бути підпорядкованою виробництву і змінюватися разом зі змінами, які в ньому відбуваються.

6. Реконструкція організаційної структури на засадах контролінгу повинна забезпечити оптимальне співвідношення результатів діяльності відділу та витрат на його створення та утримання.

Структура управління повинна бути спрямована на пошук шляхів ефективності функціонування підприємства і його конкурентоспроможності на тривалий період.

Дослідження показало, що контролінг на підприємствах з виробництва мінеральних вод являє собою процес перевірки виконання і забезпечення реалізації всіх управлінських функцій, котрі запроваджені на підприємстві в сфері фінансового-господарської діяльності з метою реалізації стратегії функціонування підприємства і попередження кризових ситуацій, які призводять до банкрутства. Концепція контролінгу, як відмічається в [129, с.55], була розроблена у 80-ті роки як засіб активного попередження кризових ситуацій, що призводять до банкрутства підприємства. Принципом цієї концепції, яка отримала назву “управління за відхиленнями”, є оперативне порівняння основних планових (нормативних) і фактичних показників з метою виявлення відхилень між ними і визначення дії на вузлові фактори нормалізації діяльності. Саме цей аспект доводить необхідність постійного спостереження, а не від випадку до випадку, спонукає підприємства шукати нові форми організаційної структури підприємства і перерозподілу функцій певних працівників. Як відомо, в сучасних умовах господарювання, засновано на приватній власності, спостерігається намагання керувати підприємством якомога меншими силами. Тому, наприклад, управлінці перевантажені невластивими для них функціями (функції планового і фінансового відділу та бухгалтерського обліку виконує, як правило, один фахівець). Зрозуміло, в таких умовах відслідковувати всі зміни, що відбуваються не тільки у зовнішньому, а й у внутрішньому середовищі, не завжди можливо. Це, в свою чергу, призводить до несвоєчасного реагування навіть на ті зміни, які для підприємства є життєво важливими.

Виходячи з цього, можемо констатувати, що служба контролінгу на підприємствах з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області являє собою контролюючу систему, яка забезпечує концентрацію контрольних дій на найбільш пріоритетних напрямах фінансово-господарської діяльності підприємства, своєчасному виявленні відхилень фактичних її результатів від передбачених і прийнятті оперативних управлінських рішень, які б забезпечували її нормалізацію. Враховуючи практичний досвід окремих підприємств, які в тій чи іншій мірі впровадили контролінг, можемо визначити типові функції, які можуть бути реалізовані службою контролінгу.

Такими функціями можуть бути:

– спостереження за ходом реалізації планових завдань, встановлених системою планових показників і нормативів;

– вимірювання ступеню відхилення фактичних результатів від передбачених;

– діагностування за розмірами відхилень значних погіршень у фінансовому стані підприємства і суттєвому зниженні темпів його виробничого і фінансового розвитку;

– розробка оперативних управлінських рішень з нормалізації виробничо-господарської діяльності підприємства відповідно до передбачених цілей і показників;

– коригування, при необхідності, окремих цілей і показників виробничо-господарського розвитку у зв’язку зі змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, кон’юнктури того сегменту ринку, на якому знаходиться підприємство, і внутрішніх умов господарської діяльності підприємства;

– накопичення і формування інформаційного забезпечення для оперативного і стратегічного аналізу з метою прогнозування подальшого розвитку підприємства і його стану на відповідному сегменті ринку.

Як видно з наведених функцій, служба контролінгу не обмежується виконанням лише внутрішнього контролю за здійсненням фінансово-господарської діяльності підприємства, а є ефективною координуючою системою забезпечення взаємозв’язку між формуванням інформаційної бази, оперативним і стратегічним аналізом, стратегічним плануванням і внутрішнім господарським контролем на підприємстві. Нам здається рішення про те, правомірним, щоб служба контролінгу входила б поряд з бухгалтерією, планово-економічним і фінансовим відділом у склад фінансово-економічних служб на підприємстві. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві, за визнанням [2] – аналіз і управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна отримувати всю необхідну інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищим керівництвом підприємства. Яким би чином не створювалась служба контролінгу, вона вимагає певної інформаційної, організаційно-економічної та технологічної підтримки своєї діяльності. З урахуванням сказаного вище і на основі проведених досліджень нами в таблиці 3.1 узагальнені варіанти створення служби контролінгу з визначенням позитивних і негативних аспектів, які можуть бути рекомендовані промисловим підприємствам області, що втілюють стратегічне управління на засадах ефективності.

Таблиця 3.1 Варіанти створення служби контролінгу на підприємствах різного типу

При створенні служби контролінгу на підприємстві важливо не тільки чітко уявляти ті функції, які вона буде виконувати і її взаємозв’язки з іншими функціональними підрозділами, а й враховувати такі основні вимоги:

1. Служба контролінгу повинна мати можливість отримувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, відділу маркетингу.

2. Служба контролінгу повинна мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збирання додаткової інформації, яка необхідна для аналізу і висновків, але відсутня в існуючих документах фінансово-економічних служб.

3. Служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збирання аналітичної інформації на постійній основі.

4. Служба контролінгу повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома і попереджувати вище керівництво про поточний і перспективний стан підприємства.

5. Служба контролінгу повинна розглядатись як єдиний інформаційний центр, заснований на сучасних інформаційно-технічних технологіях.

6. Служба контролінгу повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Залежно від типу підприємства служба контролінгу може створюватись як окремий структурний підрозділ, як постійна група у складі планово-економічного відділу або бухгалтерії і як тимчасова група, яка створює на період проведення запланованих досліджень на предмет доцільності або недоцільності подальшого існування підприємства і присутності на відповідному сегменті ринку.

Процес впровадження і створення служб контролінгу починається з прийняття керівництвом рішення з цього приводу. В основі прийняття рішення лежать результати обстеження підприємства з таких напрямів: організація, продукція, закупки, персонал, устаткування, система звітності та система інформаційного та технічного забезпечення. В результаті такого обстеження виявляються мотиви рішення про впровадження контролінгу. Такими мотивами можуть бути:

– погіршення основних показників ефективності діяльності підприємства: прибуток, рентабельність обороту і капіталу, ліквідності та інші показники, які є визначальними для підприємства;

– застарілі методи планування, калькулювання й аналізу, які не задовольняють сучасних вимог, що пред’являються до менеджмента підприємства;

– існуючі на підприємстві методики обліку й аналізу не дозволяють дати відповіді щодо ефективності продажів і реальної картини стосовно роботи як окремих підрозділів, так і підприємства в цілому, які б задовольняли керівництво;

– наявність конфліктів між окремими структурними підрозділами підприємства з різних причин;

– відсутність чіткого розуміння нових або зміни існуючих цільових установок діяльності підприємства в умовах його функціонування, які змінилися;

– відсутність стратегічного планування і стратегії підвищення ефективності функціонування підприємства і його конкурентоспроможності;

– наявність технічних засобів.

Дослідження показало, що сприятливим моментом для впровадження контролінгу на підприємствах є поява перших слабких сигналів про можливий ризик для перспективного успішного функціонування підприємства, а не тоді, коли наявне різке погіршення основних показників діяльності підприємства.

Найважливішою умовою впровадження і створення служб контролінгу є наявність на підприємстві фінансових і людських ресурсів. Відомо, що будь-яке впровадження проекту вимагає певних затрат, але в подальшому при грамотному підході і ефективному використанні всіх можливостей контролінгу, виграш буде суттєвий.

Важливою умовою створення і успішного функціонування служби контролінгу є інформаційне, організаційно-економічне, програмне і технічне забезпечення, що гарантує оперативний доступ і систематизацію як внутрішніх, так і зовнішніх джерел інформації, формує єдиний інформаційний простір.

Під єдиним інформаційним простором, за визначенням [65, с.106] розуміється сукупність методичних, організаційних, програмних, технічних і телекомунікаційних засобів, що забезпечують оперативний доступ до будь-яких інформаційних ресурсів підприємства в межах компетенції і прав доступу фахівців.

Ефективне функціонування контролінгу неможливе без сучасних математичних і програмних засобів, які є надійними помічниками при підготовці прийняття рішень. Вони спроможні виконувати роль досвідченого консультанта при стратегічному аналізі ринків і складанні прогнозів у фінансовій сфері. Такі засоби вже існують і добре описані в [2, с.61-62]. Вони можуть давати достатньо кваліфіковану оцінку основних економічних параметрів, дозволяють зважувати фінансові ризики і приймати обгрунтовані рішення.

Успішне впровадження контролінгу визначається ефективністю його організаційного забезпечення. Організаційне забезпечення контролінгу являє собою взаємопов’язану сукупність внутрішніх функціональних служб і підрозділів підприємства, що забезпечують розробку, прийняття і реалізацію стратегічних рішень і несуть відповідальність за результати цих рішень.

Як відзначається у [2] в багатьох випадках успіх залежить від організаційних заходів до проведення яких повинно бути готове вище керівництво. До таких заходів можна віднести (рис. 3.14):

– прийняття рішення про розробку архітектури системи контролінгу, що вимагає знань як у предметній області, так і в області створення комп’ютерних систем;

– паралельну розробку документації, включаючи технологічну;

– розробку плану впровадження, супроводу і розвитку;

– вибір технологічної платформи, системотехнічних засобів і технології проектування;

– підбір кваліфікованого персоналу з інформаційних і комп’ютерних технологій;

– підбір кваліфікованих кадрів з обліку, економіки, менеджменту і маркетингу.

– Не можна не враховувати і відповідні економічні важелі, які сприятимуть ефективному впровадженню контролінгу – мотивацію кваліфікованого персоналу контролінгу:

– чітке визначення результатів роботи;

– повага, довіра, відкрите і сумлінне ставлення до підлеглого;

– визнання і подяка за досягнуті результати, винагороди;

– поліпшення умов праці та інші моменти, що підвищують привабливість роботи.

Наявність всіх цих умов дає підстави для вибору конкретного варіанту створення служби контролінгу. На великих підприємствах служби контролінгу практично завжди є самостійними підрозділами, доведено, що вони значно сприяють підвищенню ефективності управління ними [136].

У сучасних умовах господарювання питання про те, створювати чи не створювати самостійну службу контролінгу на підприємствах малого і середнього бізнесу, вирішується, як правило, не на користь його створення.

Організаційну структуру підприємства з виділенням служби контролінгу на малих і середніх за розміром підприємствах можна представити у різних варіантах. Як правило, на малих підприємствах окремо структурний підрозділ не створюється (рис. 3.15). На таких підприємствах доцільно вводити деякі елементи контролінгу, тобто створення посади контролера з чітко визначеними функціями контролю за рівнем затрат і аналізу прибутковості.

На середніх підприємствах можуть бути прийнятними і варіант без створення окремого підрозділу, і варіант, при якому окрема служба контролінгу передбачена. Варіант, при якому окрема служба контролінгу не створюється, показаний на рис. 3.16.

Варіант, при якому створюється окрема служба контролінгу, показаний на рис. 3.17.

Для провідних підприємств з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області реальним є варіант створення служби контролінгу з 3-4 працівників. Як правило, це начальник, плановик, який здійснює контроль розвитку підприємства, аналітик, що відповідає за взаємозв’язки із закріпленими за ним структурними підрозділами й інформацію, що формується в цих відділах, контролер-фахівець з обліку та фінансового аналізу, фахівець з інформаційних систем.

Начальник служби контролінгу повинен бути найбільш кваліфікованим фахівцем. Ця посада вимагає від працівника обізнаності з питаннями, пов’язаними з інформаційними та техніко-економічними технологіями, добре знати документообіг та бухгалтерський облік (враховуючи, що основна функція контролінгу – управління затратами і прибутком), володіти організаторськими здібностями, щоб націлювати не тільки працівників служби контролінгу, а й працівників інших структурних підрозділів на аналітичну роботу для вироблення прогнозів та впровадження визначеної стратегії. Вдалий підбір кваліфікованих працівників є запорукою успішної роботи керівника служби контролінгу.

Спеціаліст зі стратегічного планування повинен володіти навичками стратегічного аналізу та сучасних методів стратегічного прогнозування.

Аналітик, що відповідає за зв’язки з різними структурними підрозділами, в першу чергу повинен бути кваліфікованим фахівцем, знайомим з організацією роботи й проблемами всіх структурних підрозділів, розуміти суто й технологічні аспекти роботи кожного з них.

Практика доводить, що менеджери – це ті ж інформаційні працівники. Вони добувають інформацію для себе, своїх колег й провідних менеджерів, що створює на підприємствах особливо великі і різноманітні проблеми. У вищого керівництва не вистачає часу особисто займатися усіма питаннями, тому вони вимушені максимально узагальнювати і групувати інформацію, яку вони отримують, що в решті-решт призводить до її викривлення. Провідні менеджери нерідко стають заручниками господарюючої на підприємстві системи обробки інформації.

Створена служба контролінгу дає можливість використовувати на підприємствах з виробництва мінеральних вод модель паралельної обробки інформації, розроблену П. Корненом, А. Киники і Б. Кітсом, яка рекомендована для використання в [35, с.161], відповідно до якої персонал і служба контролінгу обробляють інформацію, використовуючи одні й ті самі принципи. Обробка інформації починається з концентрації уваги, потім її кодування, запам’ятовування, інформаційного пошуку, а служба контролінгу є кульмінацією процесу – здійснює відбір інформації і на завершення – оцінювання отриманого результату. Схематично ця модель представлена на рис. 3.18.

Перевагою цієї моделі, яку можливо використовувати тільки в рамках контролінгу, полягає в тому, що підвищується ефективність управління не тільки окремими складовими виробничо-господарської діяльності, а й в цілому підприємством, тобто можливості розробки на базі сконцентрованої і відповідним чином організованої інформації, забезпечити зворотний зв’язок. Структурні підрозділи і служба контролінгу усвідомлюють головну мету функціонування підприємства – ефективності, і всі сприяють досягнення цього процесу.

В рамках цієї моделі можуть бути вирішені і такі питання:

– розробка способів одержання аналітичної інформації з підрозділів підприємства;

– збирання аналітичної (планової й фактичної) інформації від центрів відповідальності;

– обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат за підрозділами і підтримка їхньої актуальності;

– розрахунок аналітичних показників роботи підрозділів і підприємства загалом;

– прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методик контролінгу;

– аналіз відхилень фактичних даних від планових або нормативних, виявлення причин цих відхилень й виявлення винних;

– складання аналітичних звітів для вищого керівництва з висновками і обгрунтуванням;

– створення єдиної інформаційної бази із способами доступу до неї кожного структурного підрозділу і керівництва підприємства різних рівнів;

– створення бази контрольованих показників у динаміці для стратегічного аналізу, планування і прогнозування з метою розроблення стратегії розвитку підприємства на перспективу;

– експертиза управлінських рішень, пов’язаних з виконанням поточних і стратегічних завдань.

У разі відсутності можливостей створити групу у складі кількох осіб та визначити певну особу в якості керівника, відповідального за організацію контролінгу на підприємстві (у даному випадку в особі одного фахівця, що на сьогоднішній день є найбільш реальним), організація аналітичної роботи лягає на плечі безпосередньо однієї особи. Це безумовно збільшує обсяг роботи, особливо, якщо на підприємстві є значна кількість підрозділів. Керівник в цьому випадку перебуває в безпосередньому контакті з керівниками структурних підрозділів і тісно з ними співпрацює з усіх питань: чи то управління витратами, собівартістю, прибутком, чи прогнозуванням і розробкою подальшого розвитку підприємства. Головна перевага такого підходу полягає в тому, що на підприємстві є чітко визначена особа, відповідальна за поточну аналітичну роботу, яка своєчасно подає сигнали вищому керівництву підприємства про значні відхилення в ході виробничого, фінансово-господарського процесу на підприємстві.

Якщо обсяги опрацьовуваної інформації в службі контролінгу значні, то створюється додатково посада контролера-фахівця з обліку, у чиї обов’язки входить робота з бухгалтерією для отримання аналітичних даних. Основною вимогою, що висувається до такого фахівця, є теоретичне і практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку.

Якщо підприємство взагалі відмовляється від служби контролінгу, то наведені вище можливості ефективного управління підприємством не можуть бути реалізовані в силу того, що функції контролінгу повинні виконувати спеціалісти кожного структурного підрозділу підприємства. Якщо працівники служб маркетингу, бухгалтерії, планово-економічного відділу та інші самостійно займаються обробкою та наданням інформації керівництву, це, з одного боку, збільшує навантаження на них, а з іншого – вони більш компетентні в питаннях, що стосуються їх підрозділу і не бачать проблем в цілому по підприємству.

Таким чином, динаміка розвитку бізнесових структур, наявність фінансових ресурсів, необхідність швидкого і ефективного розвитку для забезпечення виживання й отримання конкурентних переваг визначили певний інтерес до контролінгу у цій сфері. Розглянуті вище підходи до формування системи контролінгу на підприємствах в останні роки знаходить активне застосування, як правило на великих підприємствах. На середніх і малих, як свідчать наші дослідження, вони майже не застосовуються в силу різних причин.

Практика доводить, що впровадження прогресивних методів управління, одним з яких є контролінг, впливає на ефективність функціонування підприємств в сучасних умовах розвитку економіки. Так, внаслідок впровадження контролінгу в ТОВ «Прогрес-С» виявлені такі загрози, які будуть враховані керівництвом підприємства.

По-перше, при здійсненні авансових платежів за матеріали постачальники не надають знижки, що показує недоцільність такої форми розрахунків. Крім цього, в деяких випадках спостерігається несвоєчасна поставка пробки, що викликає зростання ризиків зниження ритмічності виробництва і невиконання договорів перед оптовими покупцями.

По-друге, на підприємствах з виробництва мінеральних вод відсутні стратегічні плани, що не дозволяє визначати ефективність стратегічного управління з позиції його ефективності, тобто визначення ступеня відповідності фактичних результатів плановим завданням. Служба контролінгу має функціональний обов’язок постійного відстеження фактичних трендів поведінки підприємства на ринку та понесених витрат з запланованими і визначення способів координації дій підприємства в кризових умовах невиконання прогнозних показників.

По-третє, впровадження контролінгу на підприємствах з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області показало відсутність системного підходу до інформаційного забезпечення стратегічного управління. Відсутні бази даних стосовно змін на ринках, поведінки та мотивації споживачів, впливу фінансових обструкцій на обсяги попиту на мінеральну воду. Не проводиться аналіз діяльності конкурентів, особливо розташованих в інших районах області.

По-четверте, на підприємствах відсутня кадрова політика. Не здійснюються інвестиції в розвиток людського капіталу, відсутні тренінги, інші форми підвищення кваліфікації, соціальні заходи здійснюються лише до державних свят, мотиваційна система обмежується традиційними формами оплати праці та системою преміювання.

По-п’яте, на низькому рівні збутова політика підприємств з виробництва мінеральних вод у Закарпатській області. Відсутня система знижок на продукцію, не проводяться маркетингові заходи з просування продукції до споживача, епізодична участь у виставках, ярмарках. Фактично не розвивається культура споживання мінеральних вод в області, яка є основним ринком закарпатських виробників мінеральних вод.