3.2. Методы банковского маркетинга и их применение в коммерческих банках

Бритченко И. Г.

В предыдущих разделах работы были рассмотрены две основополагающие проблемы, касающиеся банковского маркетинга. Это – теоретическое обоснование и определение места банковского маркетинга в структуре инвестиционных процессов и в общей концепции маркетинга (первый раздел работы); применение банковского маркетинга для оценки инвестиционных проектов (второй раздел работы). Последний вопрос, на который необходимо дать ответ в связи с логикой изложения проблемы, – практическое применение инвестиционных проектов и совершенствование существующих механизмов их реализации, а также определить место, которое должен занимать банковский маркетинг в этом процессе.

Для того, чтобы банковский маркетинг стал залогом эффективной хозяйственной деятельности предприятий, он должен иметь успех на рынке, что невозможно без тщательного согласования и изучения потребностей рынка, чем и должны заниматься конкретные структуры в составе коммерческих банков. В связи с этим встает вопрос о создании структур, которые бы содействовали более быстрому переходу от старой хозяйственной системы к новой и которые дали бы возможность предприятиям более эффективно работать в условиях рынка. Такими структурами как на уровне всей банковской системы, так и в условиях коммерческой деятельности отдельных банков, выступают маркетинговые структуры. В то же время следует заметить, что наличие маркетинговой структуры в коммерческом банке не является залогом улучшения его экономического положения, а тем более содействия развитию инвестиционной деятельности.

Структуры банковского маркетинга могут быть различными в зависимости от различных факторов, таких как специализация коммерческого банка, его размеры, цели, которые призван решать конкретный коммерческий банк и др. В отделениях крупных коммерческих банков или в небольших филиалах может быть достаточным наличие одного или нескольких высококвалифицированных сотрудников по банковскому маркетингу, которые должны координировать свои действия с развитой структурой банка.

Многие коммерческие банки уже располагают отделами предложенной маркетинговой структуры, такими как отдел экономического анализа, отдел рекламы. В таких случаях эти отделы необходимо наделить функциями банковского маркетинга и расставить их в соответствии с ролью маркетинга в коммерческом банке. Предложенная ранее схема управления банковским маркетингом не является догмой. Уровень принятия решений и выбор конкретного вида управления во многом зависит от уровня нестабильности окружающей среды коммерческого банка, т.е. процессов, протекающих в экономике страны. Для того, чтобы выбрать конкретный вид управления банковским маркетингом, необходимо представлять себе, какие перемены ожидают коммерческий банк в будущем. Оценивать уровень нестабильности целесообразно, используя шкалу И. Ансоффа [6, с. 187].

Для того, чтобы пользоваться этой шкалой, необходимо придерживаться следующего порядка:

1. Определяют, какие из условий деятельности коммерческого банка с точки зрения маркетинга будут наименее стабильными в ближайшие 3-5 лет.

2. Используя рис. 12 , определяют для выбранных условий уровень обычности, темп изменений и предвиденность будущего. Согласовав эти три характеристики, рисуют схему нестабильности, которую ожидает коммерческий банк.

3. Разделив схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, связанный со шкалой нестабильности.

Уровень нестабильности определяется методом экспертных оценок.

В зависимости от определенного уровня нестабильности могут применяться следующие специальные методы управления банковским маркетингом:

– управление на основе эксраполяции (долгосрочное планирование) (2,5 .. 3,0 балла);

– управление на основе предвидения перемен (стратегические инвестиции. Выбор стратегических позиций) (3,0 .. 3,5 балла);

– управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических заданий; управление по “слабыь сигналам”; управление в условиях стратегических неожиданностей) (более 3,5 баллов).

После того, как определен уровень нестабильности (Рис.12), может быть применен соответствующий метод управления банковским маркетингом.

Долгосрочное планирование. В системе долгосрочного планирования допускается, что будущее может быть предвидено путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.

Руководство коммерческого банка и службы маркетинга исходят из того, что в будущем результаты деятельности будут улучшены в сравнении с прошлым, а руководство, естественно, договаривается с подчиненными ему менеджерами о более высоких показателях, которые вносятся в долгосрочные перспективные планы инвестиционной деятельности банка.

Типичный результат – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные результаты. В коммерческом банке, где управление отлажено, результаты деятельности выше, чем предусмотренные экстраполяцией. В тех банках, где система управления менее эффективна, реальные результаты ниже.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений,которые применяются руководством и ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей. В процессе стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя скоординированность; организованное стратегическое предвидение.

В системе стратегического планирования отсутствует допущение о том, что будущее обязательно должно быть лучше прошлого, а так же исключается возможность изучения будущего методом экстраполяций.

Поэтому при стратегическом планировании применяют метод анализа разрыва между целями и достигнутыми результатами. В процессе разработки стратегических решений необходимо проводить работу по следующим этапам:

1. Анализ перспектив коммерческого банка. Согласование тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных “чрезвычайных” ситуаций, которые могут изменить сложившиеся тенденции инвестирования.

2. Анализ позиций в конкурентной борьбе. Определение того, насколько можно поднять результаты работы коммерческого банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности и сегментах рынка, которые банк занимает.

3. Выбор стратегии. Сравнение перспектив банка в разных видах инвестиционной деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами инвестиций для обеспечения будущей стратегии инвестирования средств.

4. Анализ направлений диверсификации. Оценка недостатков имеющегося кредитного портфеля (ассортимента услуг) и определение новых видов услуг и способов кредитования, к которым необходимо перейти.

5. Постановка задач. Выделяют две группы задач: краткосрочные и стратегические. Оперативные программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения коммерческого банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение настоящей рентабельности. Стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

Управление путем выбора стратегических позиций. Часто применение в полной мере концепции стратегического планирования невозможно. Это возникает прежде всего потому, что новые стратегии коммерческого банка не совпадают с накопленным потенциалом. В таком случае целесообразно ориентироваться на выбор стратегических позиций. Суть этого метода состоит в следующем (рис. 13).

В условиях внешней нестабильности уровня Р1 возможно применение ряда стратегий, которые обеспечивают успех от S0 до Sn. Используя метод анализа отклонения от целей, коммерческий банк выбирает ту стратегию, которая лучше всего соответствует его целям. Но успех стратегии Sf во внешней среде будет зависеть от внутренних организационных возможностей банка.

Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (совершенствование предоставляемых услуг, маркетинг, повышение качества кредитного портфеля, реклама и др.) и общеуправленческие (квалификация и кругозор управляющих, общественный климат внутри банка, методы работы и организационная структура, ресурсы организационной структуры системы управления).

Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для предприятия значение Р1, успешная реализация стратегии Sf требует возможностей Сf и Cm.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или снижаться) до точки P2, значения наилучших для банка стратегий будут располагаться между точками S0 и Sn.

В результате коммерческий банк должен не только перейти к стратегии Sf,но и иметь возможности Cf и Cm.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменений возможностей (т.е. совокупность ресурсов, которые составляют инвестиционную систему), согласовывается с планированием стратегий.

Отличие управления выбора стратегических позиций от стратегического планирования состоит в том, что:

1. Управление путем выбора стратегических позиций дополняет планирование потенциала предприятия планированием его стратегии, т.е. планирования всей совокупности ресурсов, дополняется планированием стратегии, тесно связанной с ним.

2. В ходе реализации планируемой стратегии и планируемого расширения ресурсов коммерческого банка возникает необходимость в систематическом преодолении сопротивления переменам со стороны уже освоенных ресурсов банковской системы.

Управление путем ранжирования стратегических задач. Как показывает практика, системы стратегического планирования и управления путем выбора стратегических позиций не срабатывают, если ситуация развивается очень быстро. Чтобы овладеть задачами, которые быстро меняются (под воздействием влияния правительства, конкурентов, технического прогресса и др.), применяют управление путем ранжирования стратегических задач.

Этот процесс сотоит из следующих этапов:

1. Установление постоянных наблюдений за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка уровня срочности решений докладывается руководству коммерческого банка как на постоянных совещаниях, так и по мере возникновения новых опасностей и новых возможностей.

3. Руководство банка вместе со службой маркетинга подразделяет все задачи на четыре категории:

– срочные задачи, которые требуют безотлагательного рассмотрения;

– важные задачи среднего уровня срочности, которые могут быть рассмотрены во время следующего планового цикла;

– важные, но не срочные задачи, которые требуют постоянного контроля;

– задачи, которые представляют собой напрасное беспокойство и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решений действующим подразделениям коммерческого банка, а в случае необходимости – разнообразным, специально созданным, оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Высшее руководство постоянно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление по “слабым сигналам” [127, с.141]. Очевидные и конкретные проблемы, которые выявлены в результате наблюдения, называют сильными сигналами. Другие проблемы, которые известны по ранним и неточным признакам, получили название слабых сигналов. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения еще тогда, когда из внешней среды поступают еще “слабые сигналы”. Если уровень нестабильности находится в границах от 3,5 – 4,0, коммерческий банк еще может ожидать более сильного сигнала.У банка еще достаточно времени для подготовки решения до того момента, когда проблема станет перед предприятием. Но при значениях нестабильности 4,0 – 5,0, когда ситуация меняется очень быстро, банк может опоздать с принятием рационального решения. Этот вид управленческой деятельности очень важен потому, что уровень нестабильности внешней среды для подавляющего большинства украинских банков находится в границах от 4,0 до 5,0 баллов. Порядок дествий при такой ситуации изображен в табл.4.

В левом столбике перечислены пять стадий поступления информации о новой проблеме. Считая от первой стадии до последней, можно видеть, как слабые сигналы становятся более сильными. Сначала (уровень1) можно быть уверенным, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже столько, что можно подсчитать прибыли или убытки как от возникшей ситуации, так и от предложенных контрмер. На четвертом уровне известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на опасность, которая возникла, или новую возможность, даже если коммерческий банк не может оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Наиболее слабые (уровень A) состоят в исследовании той области, где возникает нестабильностью. С другой стороны (уровень F), встают сильнейшие непосредственные контрмеры в ответ на опасность или новые возможности, например, решения о выводе на рынок новой услуги, переход к новой стратегии маркетинга, увеличения или уменьшения объема инвестирования средств.

Для того, чтобы уменьшить влияние внешней нестабильности на коммерческий банк, необходимо, чтобы в банке была налажена система наблюдения, чуткая к предупреждающим сигналам. Кроме того, в коллекиве банка должно быть выработано позитивное отношение к изменениям, готовность к принятию рискованных решений, умение опираться не на прошлый опыт, а на новый опыт работы при полной или частичной неопределенности.

Управление в условиях стратегических неожиданностей. Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

а) проблема возникает неожиданно, вопреки ожиданиям;

б) она ставит новые задачи, которые не соответствуют прошлому опыту коммерческого банка;

в) неумение принимать соответствующие контрмеры приводит или к большим финансовым убыткам, или к ухудшению возможностей получения прибыли;

г) контрмеры должны быть приняты срочно, но установленный в банке порядок действий этого не позволяет.

Если коммерческий банк допускает, что уровень внешней нестабильности для него может приблизиться к 5,0 баллам, он должен заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях.

Эта система состоит из следующих действий:

1. При возникновении неожиданной ситуации срабатывает коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций.

2. На время чрезвычайного положения происходит перераспределение обязанностей высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обыкновенная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер.

3. Внедряется сеть оперативных групп.

4. Заблаговременно отрабатывается испытание связей между группами.

5. Осуществляется взаимодействие между группами.

Приведенные системы стратегического управления коммерческим банком не являются взаимозаменяемыми. Каждая из них применяется в конкретных условиях, которые зависят от уровня нестабильности внешней среды. Поэтому коммерческий банк должен быть готовым к введению какой-либо системы в зависимости от существующих на данный момент обстоятельств.

Таким образом, при формировании маркетинговой структуры необходимо учитывать существующий уровень нестабильности внешней среды и в зависимости от нее выбирать ту или иную форму управления маркетингом. От выбранной формы управления и будет зависеть структура маркетинга коммерческого банка.