3.1. Организационные структуры управления банками и их оптимизация
Бритченко И. Г.
Условия функционарования банков на рынке, возрастание их материальных возможностей приводит к тому, что вопросам маркетинга стали уделять первостепенное значение, что находит отражение в организационной структуре банка.
Структура банка предопределяется спецификой работы на рынке, особенностью стратегической программы, окружающей среды и другими факторами.
Под структурой банка будем понимать целостную совокупность относительно самостоятельных служб, реализирующих закрепленные за ними функции управления, наделенных необходимой компетенцией, находящихся в определенных формально установленных и неформальных связях, для обеспечения достижения поставленных целей.
Службы банка находятся в определенных связях (взаимоотношениях, коммуникациях) между собой. При этом основными типами связей являются вертикальные (связи руководства и подчинения) и горизонтальные (связи кооперации и координации).
Структура банка должна обеспечить взаимодействие между работами (видами деятельности) и между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие характеризуется как статикой, что выражается в структуре банка, так и динамикой, что выражается в процессах, происходящих в банках, а также в реагировании их на изменения внешней среды.
Банк, как организация, представляет сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую индивидуальность и ее специфику.
Согласно существующей теории и практике взаимодействие на уровне “банк – внешняя среда” может осуществляться с помощью механистического или органического подхода и соответственно банк может получить одну из этих характеристик.
Взаимодействие на уровне “подразделение – подразделение” реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации (процесс организационного обособления) и выступает в рамках организационных структур: традиционной (линейной, функциональной); дивизиональной; матричной.
Взаимодействие на уровне “индивид – банк”, тяготея к одной из сторон, может придать банку характер индивидуалистской или корпоративной. Схематично характеристика организационной системы выглядит следующим образом (рис. 10).
Различают факторы, непосредственно влияющие на организационную структуру (цели, принципы, функции, методы) и факторы, косвенно влияющие на структуру (кадры, техника, технология выполнения работы, организация труда и т.д.). Организационная структура, подчиняясь воздействию указанных факторов и испытывая влияние других факторов, имеет и свои собственные принципы построения, основными из которых являются следующие:
– Обеспечение взаимосвязи и соответствия подцелей всех подразделений общим (конечным) целям организации;
– Организационное закрепление всего комплекса функций управления за конкретными подразделениями путем рационального разделения труда;
– Обеспечение рациональной иерархической организации и соблюдение масштаба управляемости и др.
Особо следует отметить целевой принцип формирования структуры, который обусловливается необходимостью обеспечения соответствия структуры организации тем целям, которые она призвана реализовывать, и принцип рационального разделения труда, основывающийся на специализации, что ведет к повышению эффективности.
При этом выделяются следующие методы разработки структур:
– экспертный метод – выработка наиболее рациональных новых решений по структуре, исходя из сложившихся представлений о наиболее передовых тенденциях в этой области:
– метод аналогий – использование прототипов для разрабатываемой организации и заимствование некоторых решений, которые оправдали себя на практике;
– метод структуризации целей – формирование системы организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой;
– метод организационного моделирования – разработка формализованных графических (а иногда и математических ) описаний распределений полномочий и ответственности в организации для того, чтобы оценить степень рационализации организационных решений. Инструментом организационного моделирования является построение специальных моделей – органиграмм по каждой крупной функции или целевой программе. В органиграмме во взаимосвязи характеризуется: объект управления, т.е. тот вид деятельности, которым необходимо управлять (максимально вещественная функция); субъект управления, т.е. все те подразделения или работники, которые осуществляют управление (или непосредственное выполнение) видами деятельности; процесс управления, т.е. последовательностьи взаимосвязь действий по управлению (подготовка, обоснование и принятие решений) каждым видом экономической деятельности с их распределением по звеньям структуры управления.
Применительно к банковским структурам, как показали исследования, эффективным является применение функционально-стоимостного анализа к построению и совершенствованию организационных структур, реализация которого осуществляется в четыре этапа.
Этап 1. Ограничение границ службы маркетинга как системы. Анализируемое структурное подразделение определяется как система со своими границами, входом и выходом. Методом ограничения (выделения) служит системный анализ. Объект рационализации (маркетинговой структуры) рассматривается как относительно изолированная система, т.е. их цели и функции подчинены целям и функциям всего банка.
Этап 2. Функциональный анализ (оценка основных функций). Анализ функций службы маркетинга осуществляется с целью определения ее главной критической функции. Данный этап состоит из следующих подэтапов.
Подэтап 1. Анализ основных функций. Исходя из требований к службе маркетинга,формулируются основные его функции (выполнение или предоставление услуг) с учетом организационной труктуры банка, описание работы сотрудников и другой информации. Затем методом попарного сравнения выбирается главная функция службы маркетинга (удовлетворение потребителя). За основные могут приниматься и другие функции, например, достижение максимума продаж, обеспечение долговременной рентабельности и др. (См. модель системы функций; инструментарий маркетинга; модель системы рынков в первой главе). Эти функции могут быть главными в соответствующих ситуациях.
Подэтап 2. Ананлиз комплекса видов деятельности. На основе оценки фотографии рабочего для работников службы маркетинга составляется список видов деятельности, операций и заданий, которые являются зависимыми функциями в структурном плане и характеризуют процессы жизнедеятельности службы. Необходимость их объясняется избранной формой организации деятельности при относительных главных и подчиненных функций.
Подэтап 3. Установление коэффициента функций (Кi). Исходя из значения функций, определяется их порядок (очередность). Затем коэффициент значения функций устанавливается с помощью метода попарного сравнения ли метода последовательного определения весомости.
Очередность, например, хозяйственных функций следующая: анализ рынка, создание продукта, ценообразование, прохождение товаров, продвижение товаров. Очередность же организационных функций следующая: целеполагание – планирование – организовывание – контроль (См. модель системы функций).
Подэтап 4. Оценка функций в баллах (в i,j). Осуществление отдельных функций оценивается в баллах в соответствии со степенью приближения конкретного решения к оптимуму. При этом учитываются параметры информации (качество, объемы, номенклатура, своевременность и т.д.), которые опосредованно выражают содержание и влияют на уровень выполнения функций.
Подэтап 5. Установление уровня выполнения функции (Fij). Методом классификации определяются показатели уровня выполнения функции: существующего состояния (Fij) – в качестве оценки функции в баллах (bia) принимается ее значение, наиболее точно выражающее действительный уровень выполнения функций; нормативного состояния (Fin) – в качестве оценки функции принимается ее общественно необходимое значение (например, 3 балла при 4 – бальной системе или другой способ).
Подэтап 6. Определение затрат на обеспечение функций (Nij). В данных издержках учитываются затраты на заработанную плату (nmz) и материльные затраты (М), которые могут быть прямыми (N map) и косвенными (Nman). Затраты на зарплату по определенной функции (Nmz) рассчитываются выделением из общих затрат на зарплату (Nmz) той части, которая отражает долю фонда рабочего времени каждого работника, участвовавшего в выполнении анализаруемой функции.
Из материальных затрат выделяются статьи, которые можно определить как затраты, прямо связанные с выполнением соответствующей функции. Это прямые материальные затраты на обеспечение функции (Mman). Остальные непрямые (косвенные) материальные затраты (Nman) распределяются по соответствующим функциям пропорционально величине основной заработной платы, приходящейся на данную функцию: nman = Nman : Nmz/nmz. Данные затраты бывают текущими (Nio) и нормативными (Nin), определяемыми из нормативных документов (тарифные ставки, калькуляции и т.д.)
Подэтап 7. Определение показателей относительной эффективной стоимости (Роэ). Для определения критических функций рассчитываются показатели текущего состояния (Ртс):
Ртс = и показатели нормативного состояния (Рн) : Рн =
Критические функции выявляются сравнением текущих и нормативных показателей стоимости. При этом необходим комплексный анализ с учетом всех факторов (последние достижения науки и практики).
Подэтап 8. Уточнение анализируемой функции. Уточненной функцией анализа является та из основных функций, которая была определена как критическая.
Этап 3. Анализ качества входа (информация).
Качество входа анализируется с учетом ценности информационного значения единицы информации как суммирования произведений значений параметров ее на приписываемые им весовые коэффициенты (значимости,полезности, употребимости и ранга) и последующим умножением полученной суммы на коэффициенты своевременности, доступности и достоверности.
Делается анализ нежелательных последствий, которые могут возникнуть вследствие различия между необходимым и действительным положением, а также анализируются предложения по устранению плохого качества входа. Если не получаем эффекта оптимизации критической основной функции, то приступаем к анализу структуры соседних функций.
Этап 4. Стоимостный анализ функций службы маркетинга.
Полный стоимостный анализ направлен на исследование всей совокупности функций, которые определяют критическую функцию. Мероприятия, направленные на улучшение деятельности, повышение ее качества, предлагаются и реализуются с целью повышения эффективности и выполнения критической основной функции. При этом исходят из того, что анализ идет в направлении от высших к низшим функциям в том же порядке, что и в ходе реализации этапа 2.
После получения результатов функционального анализа продолжается стоимостный анализ функции путем применения уже известных этапов.
Изложенная процедура оптимизации организационных структур, а также функций отдельных служб, может быть реализованы с помощью ЭВМ.
Обобщенная блок-схема оптимизации приведена на рис. 11
Результаты применения данного метода показали, что в любом коммерческом банке должны присутствовать следующие организационные структурные элементы:
Правление банка
Служба автоматизации банковских работ
Служба бухгалтерского учета и отчетности
Служба маркетинга, инвестиций и аналитических исследований
Служба
трастовых операций
Службы краткосрочного, долгосрочного кредитования и расчетов
Служба депозитов и ценных бумаг
Служба по работе с вкладами населения
Организационные структуры управления украинскими коммерческими банками незначительно отличаются друг от друга. Это связано с тем, что на все банки (независимо от формы собственности и размера капитала) распространяются единые нормы законодательства и инструкций Национального банка Украины . С одной стороны, это создает равные условия для всех коммерческих банков в конкурентной борьбе за клиента. А с другой стороны, это послужило причиной отсутствия многообразия организационных форм управления банками. Наиболее типичными структурами являются:
1. Оргструктуры управления небольшими коммерческими банками по величине капитала или небольших отделений крупных коммерческих банков.
2. Оргструктуры управления метрополиями крупных банков и их региональными управлениями.
К первому виду организационных структур относятся большинство региональных банков, основанных на негосударственной форме собственности, а также практически все филиалы крупных банков. Эффективность функционирования всей сети коммерческих банков (как филиалов одной системы, так и разных банков) зависит в первую очередь от данных организационных структур. Это связано с тем, что именно множество мелких банков и большое количество отделений, составляющих крупнейшие банковские системы Украины, являются основными источниками инвестиционных ресурсов. Именно на уровне этих структур принимается большинство решений по инвестированию средств. Суммарный объем инвестируемых отделениями и небольшими коммерческими банками ресурсов составляет основу инвестиций всей банковской системы Украины.
Ко второму виду организационных структур управления относятся структуры таких крупных банковских систем как Проминвестбанк Украины, Укрсоцбанк, Агропромбанк “Украина”, Эксимбанк, Первый Украинский международный банк, Приватбанк и их региональные управления. Особенностью инвестиционной деятельности этих банков является охват практически всех отраслей народного хозяйства и наличие структурных подразделений во всех регионах страны. Отсюда и структура управления таким банком построена главным образом по отраслевому признаку. Отраслевые департаменты метрополий банковских систем представляют собой информационные и административные центры по работе с клиентами отделений этих систем. Принципы отраслевой принадлежности клиентов аналогичны отраслевой классификации предприятий, предусмотренной планом счетов бухгалтерского учета коммерческих банков.
Организационные структуры управления региональных управлений крупных коммерческих банков совмещают отраслевой принцип построения с региональной спецификой клиентуры банка. В большинстве региональных управлений банков организационные структуры управления дублируют аналогичные структуры метрополий и являются информационными и координационными центрами регионального уровня.
Как отмечалось ранее, банковская система Украины является наиболее развитой инвестиционной инфраструктурой, что выделяет ее из ряда действующих инвесторов. Это обусловлено тем, что имеющиеся структуры управления коммерческими банками являются наиболее совершенными и не требуют коренного реформирования. Однако и они нуждаются в дальнейшем улучшении. Совершенствование организационных структур управления банков может осуществляться по следующим основным направлениям:
1. Создание новых маркетинговых структур в банках, органически вписывающихся в штатные банковские структуры.
2. Придание маркетинговых функций отдельным сотрудникам различных отделов банка.
3. Создание аналогичных маркетинговых структур с учетом отраслевой специфики в метрополиях и региональных управлениях крупных банковских систем.
В настоящее время сложилась такая практика принятия инвестиционных решений, при которой они утверждаются не управляющим, а кредитным комитетом коммерческого банка. Кредитный комитет, как правило, состоит из начальника кредитного отдела, главного кредитного инспектора, юриста, сотрудника службы банковской безопасности. При наличии в отделении банка службы маркетинга в кредитный комитет обязательно должен входить руководитель службы, экономист-аналитик и сотрудник по работе с залоговым имуществом. При данном составе кредитного комитета решение должно приниматься большинством голосов, а мнение каждого члена должно не только выслушиваться, но и фиксироваться в письменном заключении о возможности инвестирования средств в конкретный инвестиционный проект. Такой состав кредитного комитета практически исключает возможность злоупотребления служебным положением при инвестировании средств и позволяет наблюдать и делать оценку профессиональных качеств сотрудников по результатам заключений.
Предложенная организационная структура при наличии службы маркетинга соответствует существующим структурам филиалов и отделений большинства европейских банков.