5.3. Организация труда менеджера по подготовке, принятию и реализации решений
Бритченко И. Г.
Важнейшей ролью менеджера является подготовка, принятие и организация выполнения решений, через которые он осуществляет свои социально-экономические и организационно-технические функции. Менеджеру важно четко сформулировать проблему на основе анализа потенциала всего организационного процесса, перспективного развития организации. Этот процесс нужно знать и представлять в целом, а не только отдельные его части. Всю деятельность управляющей системы менеджеру следует направить на то, чтобы она отвечала требованиям потенциала объекта управления и приспосабливалась к его изменениям, развитию. Современные условия отличаются углублением специализации, развитием кооперации как внутри банка, так и в связях с окружающей средой. Этим, в частности, объясняется повышение требований к принятию решений. Менеджеру необходимо определить, какими вопросами будет заниматься он сам, а какими его заместители. Количество их зависит от сложности управляемого объекта, решаемых задач, особенности кадров и т.д.
Менеджер сам определяет значимость потенциала проблем, стоящих перед коллективом. Обычно он оставляет за собой решение узловых глобальных проблем, от чего зависит общий успех дела. Менеджер всегда оставляет право решения некоторых задач своим заместителям. При таком подходе к делу заместитель в отсутствие своего начальника может полностью его заменить.
Работа менеджера, которая все больше выделяется в особую профессию, требует соответствующих знаний и подготовки. Менеджеру нужны как общие теоретические, так и конкретные знания, касающиеся объекта управления, – по технике, технологии, организации труда и управления и т.д. Теоретические знания, черпаемые менеджерами из области философии, экономики, маркетинга, менеджмента, психологии, права, теории управления, позволяют им выработать определенные приемы, методы, принципы, составляющие общие закономерности управленческой деятельности. Но элементы науки управления в деятельности менеджера должны сочетаться с искусством действовать в конкретной ситуации, умело из всего множества методов и приемов выбрать те, которые в большей степени подходят к данному моменту.
Стратегия менеджмента основывается на выработке основных принципиальных направлений развития организации, выборе главного звена на определенном периоде времени, увязке его с другими звеньями, порой относящимся к смежным организациям. Важнейшие положения стратегии должны основываться на потенциале рыночной экономики с социальной ориентацией, учитывать интересы своего общества.
Менеджер должен четко представлять круг своих работ. Очевидно, по определенным жизненно важным проблемам он сам должен принимать решения, прежде чем выносить их на обсуждение. По другим вопросам ему необходимо дать лишь направления в деятельности коллектива, организовать выработку решений в процедурном плане, посоветовать, где использовать программируемые решения, а где проявить творчество. Полезно сослаться на имеющийся опыт работы в данной организации, сложившиеся традиции, которым надо следовать. Это нравится исполнителям, так как они считают себя причастными к той большой работе, которая ведется в их организации. Так создается психологический климат, вера в свои силы. Но менеджер не должен скрывать своих намерений принять рискованное решение, от которого ожидается большой эффект. Здесь необходимы такт, совет с коллективом, надо вовлечь других в решение проблемы, которая должна стать их общим делом. Другие могут сомневаться в чем-то, даже быть против. Но, принимая решение, менеджер должен быть принципиальным, уверенным в своих убеждениях, проявить волю и довести дело до конца. А после реализации решения успех дела считать плодом усилий всего коллектива.
В руководстве процессом коллективного труда по выработке решений менеджеру целесообразно привлекать не только потенциал функциональных структурных подразделений, но и общественных организаций и даже отдельных работников. Специальные службы готовят варианты решений, предварительную оценку которым дают смежные органы или специально привлекаемые эксперты, общественные организации. Руководитель определяет организационную форму процедуры выработки и подготовки решений, взаимодействия участвующих органов и отдельных лиц. Таким образом, решение созревает в процессе общения, обмена мнением, на основе критических замечаний по отдельным его аспектам. В результате подобного рода коммуникаций рождается новая информация, которую не могли учесть те, кто непосредственно вырабатывал решение.
Замечания работников, которым предстоит выполнять принятое решение, обязательно заслушиваются на совещании. Даже если эти замечания не найдут своего отражения в решении, они будут полезны с точки зрения коллегиальности как формы принятия решений. Уже здесь, при обсуждении, формируется ответственность за принципиальные решения, закладывается потенциал гарантий его эффективного выполнения. Коллективное обсуждение выявляет новые связи, отношения. В этом плане управленческое решение – особый вид информации коллективного разума, кооперации труда в сфере управления. Эффект кооперации проявляется не в простом слиянии индивидов, а в результате такой совокупной деятельности людей, в которой они объединены определенными отношениями.
Ставя перед участниками выработки и принятия решений определенные цели, менеджер тем самым организует коллектив как социальное целое, обладающее характеристиками, не зависящими от особенностей каждого. Так, на совещания приглашаются специалисты разного характера, опыта, деловых качеств и т.д. Комплексный, системный подход к подбору его участников позволяет создать такое органичное целое, при котором каждый содействует общему успеху, вносит свой определенный вклад. Основная задача менеджера в этих условиях – создание потенциала механизма подготовки и выработки принятия решений. Немаловажное значение имеет и создание руководителем нормального морального климата, способствующего целенаправленной деятельности, максимальному проявлению творческой активности.
Коллективная, коллегиальная выработка и принятие решений – достояние менеджмента. Выработка решения – дело коллегиальное, но ответственность – индивидуальная. Эту формулу не следует забывать, как не следует забывать и то, что по статусу решение принимает менеджер и он же несет полную ответственность за его выполнение.
Выработкой и принятием решения не заканчивается процесс работы, связанный с данным решением. Необходимо принятое решение реализовать. Это самое трудное для менеджера, так как на нем лежит ответственность за выполнение решения.
Составляя план реализации потенциала решения, менеджер должен разбить его по подцелям (задачам) с привязкой к объектам во времени. Рекомендуется при реализации сложных решений разрабатывать сетевую модель бизнес-плана. Основное звено модели, от которого зависит успех выполнения всей работы, менеджер должен взять под неослабный контроль. Для выполнения других работ также целесообразно составлять планы-графики, вывешивать их для обозрения. Дополнительно полезно разрабатывать план-график отчета отдельных исполнителей в определенные сроки с указанием приглашаемых к менеджеру специалистов для анализа причин невыполнения плана, если таковые имеются.
Если объектом управления является проект, то основное внимание должно быть уделено проблеме обеспечения потенциалом людских, материальных и финансовых ресурсов. Как правило, целесообразно рассматривать проблему эффективного обеспечения руководства необходимой информацией о ходе выполнения решения. Хорошо организованная система информации позволяет исполнителям и менеджерам своевременно принять меры по выполнению работы в срок.
В бизнес-планах должны найти отражение характер и масштаб оперативной работы по выполнению решения, организации ее контроля в зависимости от уровня, на котором работают менеджеры. На уровне, на котором менеджеры участвуют в реализации решений наряду с исполнителями, контроль оперативной работы осуществлять сравнительно легко. Менеджеры этого уровня сами дают задания, разъясняют их содержание, говорят о сроках выполнения, анализируют причины срывов, вместе с исполнителями намечают меры по их устранению.
На уровне, на котором менеджеры доводят решения до непосредственных исполнителей, контроль осуществляется не прямо, а через специально разработанную систему. Тем не менее, менеджеры этого уровня имеют возможность наблюдать за выполнением работы, оперативно решать вопросы с менеджерами первой группы.
Менеджеры третьего уровня, осуществляющие реализацию решений и контроль за их исполнением через потенциал менеджеров второй группы, должны иметь особый подход к руководству. В их задачу входит в основном решение проблем организационного порядка (например, составление бизнес-планов, подбор руководителей второго уровня, распределение их прав и обязанностей, разработка вопросов стимулирования, а также системы эффективно действующего контроля).
При организации оперативной работы по выполнению решений необходимы четкость и точность распоряжений, эффективное использование методов руководства и контроля исполнения плана работы. Создавая специальную систему потенциала контроля, необходимо иметь в виду, что она должна проектироваться так, чтобы была возможность предупреждать ожидаемые срывы выполнения плана. Сбор информации при этом надо так организовать, чтобы на основе располагаемых данных можно было судить о ходе реализации решений, об отклонениях от плана.
Воспитательная функция менеджера в отношении потенциала контроля исполнения решений состоит в первую очередь в том, чтобы нацелить людей не только на проверку исполнения, но и на то, чтобы они также добивались исполнения.
Часто при реализации решений возникает необходимость в их корректировке в соответствии с обстоятельствами, при которых будет выполняться план (потенциал внешних условий, изменения обстановки, а иногда и плохая реализация решений). Некоторые менеджеры уже в принятом решении предусматривают возможные его корректировки. Так поступают опытные люди. Конечно, частые корректировки вредны, даже если они и эффективны, так как нарушают нормальный ритм работы. Но если возникла необходимость в корректировке решения, то менеджер должен немедленно ее сделать. Авторитет его только окрепнет. Делать это лучше путем созыва совещания, обмена мнения, проведения необходимого анализа, чтобы все убедились в необходимости изменения ранее принятого решения. Важно при этом менеджеру быть самокритичным, скромным, прислушиваться к мнению большинства.
План реализации решений необходимо разбивать на этапы. В установленные сроки после каждого такого этапа должны подводить итоги его реализации. Подведение итогов имеет глубокий смысл, потому что показывает, кто как работал, где узкое место, на которое необходимо обратить особое внимание.
Подведением итогов завершается управленческий цикл решения проблемы и намечается новый на новом уровне и с учетом корректировок прошлых этапов. Эффективная реализация потенциала решения на каждом этапе в конечном счете ведет к успешному его выполнению.