4.4. Оцінювання та регулювання адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку

Гаврилко П.П., Кужелєв М.О., Брітченко І.Г.

Сучасне управління банками в умовах посилення впливу динамічного і непередбачуваного зовнішнього середовища набуває все більш нестійкого характеру, що означає необхідність зосередження уваги на пошуку нових можливостей адаптації і швидкого реагування на зміни, що відбуваються. При цьому такі зміни повинні забезпечуватися достатнім рівнем гнучкості прийняття рішень.

Всі процеси управління, пов’язані з вирішенням основних завдань: визначення цілей організації та створення необхідних економічних, організаційних, техніко-технологічних, соціальних, психологічних та інших умов для їх реалізації, стають більш динамічними, вимагають гнучких інструментів розробки та їх обгрунтування. Різні підходи до управління зумовлюють різний ступінь гнучкості прийняття рішень. При цьому більшою мірою це стосується прийняття рішень з оперативного контролю та адміністрування. Тобто гнучкість забезпечується більше в поточному режимі, ніж у процесі стратегічного планування [130].

Отже, одним з найважливіших чинників забезпечення достатньої адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку є організаційна структура управління. Вона визначається структурою підрозділів і служб банку. Основним критерієм організаційної побудови є економічний зміст та обсяг операцій, що виконується банком. Найважливішим завданням маркетингу є вибір організаційної структури, що відповідає внутрішнім і зовнішнім факторам, діяльності банку та його стратегічним цілям.

Низка вчених відзначає, що в останні роки ряд найбільших банків у своїй роботі використовує концепцію центрів отримання прибутку, згідно з якою кожен ведучий відділ прагне максимізувати свій вклад в рентабельність банку і ретельно контролює показники ефективності власної роботи. В організаційній структурі банків реалізуються як оперативні, так і штабні функції [181], у зв’язку з цим, з точки зору організації процесу продажів, банк слід розглядати як функціональні об’єднання, що підтримують і обслуговують підрозділи, та об’єднання, що діють відносно автономно в рамках цілісної системи, виконуючи чітко визначені завдання. Функціональні підрозділи (центри прибутку або бізнес-центри) здійснюють відносно незалежно один від одного реалізацію банківських продуктів і забезпечують прибуток банку з використанням методів управлінського обліку.

Деякі вчені [50; 191] вважають, що організаційна структура банку не відрізняється гнучкістю і адаптивністю, а тип організаційної структури істотно не впливає на основні показники фінансової стійкості та ефективність його роботи, проте насправді процес управління банком неможливий без формування і розвитку внутрішньої організаційної структури. Інші вчені [62] проблему вибору організаційної структури банку справедливо пов’язують зі стратегією його розвитку. Зокрема, наголошується, що якщо стратегія є узагальненою моделлю розвитку банку, то вибір організаційної структури – це вибір порядку групування робіт і напрямів субординації, які повинні забезпечити ефективну реалізацію внутрішніх робочих процесів.

Слід зазначити, що в банках на сьогоднішній день отримали широке розповсюдження найбільш пристосовані до мінливого ринкового середовища адаптивні організаційні структури.

Так як відмітною особливістю більшості банків в Україні є наявність великої філіальної мережі їх установ, то в цих умовах виникає необхідність розмежування функцій між вищими і нижніми ланками управління. Однак незважаючи на можливі розбіжності між банками, ряд функцій залишається в розпорядженні вищого керівництва, а саме: встановлення цілей і завдань банку, вибір стратегії банку, розробка нормативних документів, визначення перспективних напрямків діяльності, визначення вимог до обліку та звітності.

Ефективність управління адміністративною гнучкістю прийняття рішень в інвестиційній діяльності банків проявляється в результативності функціонування організаційної структури та якості системи контролю, що відображено в різних показниках з кількісної та якісної сторони.

На цій основі вибір показників управління адміністративною гнучкістю прийняття рішень в інвестиційній діяльності банків дозволяє всебічно і об’єктивно оцінити ефективність даного процесу.

Вибір показників здійснюється з позиції оцінки, структури, якості і кількості підсистеми адміністрування банку. При цьому слід враховувати такі фактори адміністративної гнучкості:

– тип організаційної структури банку;

– чисельний і якісний склад персоналу;

– важливість і кількість прийнятих рішень, що відносяться до компетенції нижчих управлінських ланок (в банках з централізованою системою управління керівники середньої та нижчої ланки не можуть приймати важливі рішення);

– ступінь централізації чи децентралізації в банку (при сильно централізованій структурі управління кількість рішень мінімальна на нижніх рівнях);

– ступінь контролю за процесами в банку (контроль числа, якості і швидкості виконання поставлених поточних задач).

Вищевикладені чинники зумовлюють перелік показників адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку, які відображено в табл. 4.3.

Таблиця 4.3. Система показників адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку

Представлені показники є параметрами регулювання адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку. При цьому в таблиці відображені як стимулятори, які призводять до збільшення гнучкості прийняття рішень, так і дестимулятори, які знижують її рівень. Порогові значення в таблиці дають уявлення про потенційні кількісні величин коефіцієнтів.

Так, вплив чисельного та якісного складу персоналу банку на адміністративну гнучкість прийняття рішень відображається в наступних показниках:

– коефіцієнт якості кадрового потенціалу (K_KP) характеризує частку професійно-кваліфікованих кадрів у загальній чисельності співробітників банку:

(4.6)

де N_PK – кількість професійно-кваліфікованих кадрів у банку, осіб;

N_F – фактична чисельність співробітників банку згідно зі штатним розкладом, чол.

– коефіцієнт підвищення рівня кваліфікації (K_PK) характеризує частку співробітників в інвестиційному відділі банку, які пройшли підготовку та перепідготовку кваліфікаційного рівня з необхідної спеціалізації:

(4.7)

де N_PPK – чисельність співробітників банку, які пройшли підготовку та перепідготовку кваліфікаційного рівня з необхідної спеціалізації за звітний період, осіб;

N_F – фактична чисельність співробітників у банку згідно зі штатним розкладом, осіб.

– коефіцієнт забезпеченості кадровими ресурсами (K_OK) характеризує відповідність чисельності кадрів у банку до кількості посад за відповідний період часу:

(4.8)

де N_F – фактична чисельність співробітників у банку згідно зі штатним розкладом, осіб;

N_D – загальна кількість посад, замін і переміщень на існуючих посадах за відповідний період, од.

– коефіцієнт стабільності кадрів (K_SK) характеризує частку звільнених співробітників банку з різних причин у загальній їх чисельності:

(4.9)

де N_F – чисельність співробітників банку, що звільнилися за власним бажанням і через порушення трудової дисципліни за звітний період, осіб;

N – середньооблікова чисельність співробітників банку за період, що передує звітному, осіб;

N_NEW – чисельність новоприйнятих за звітний період співробітників у банку, осіб.

– коефіцієнт плинності кадрів (K_TK) KTK характеризує частку співробітників, що вибули за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни та з інших причин за звітний період у загальній середньообліковій чисельності співробітників банку:

(4.10)

де N_Y – чисельність співробітників банку, які звільнилися з причин, віднесених до плинності кадрів за звітний період, осіб;

N – середньооблікова чисельність співробітників банку за період, що передує звітному, осіб.

Вплив рівня централізації і децентралізації функцій управління на адміністративну гнучкість прийняття рішень визначається на основі наступних показників:

– коефіцієнт централізації функціональної структури управління (K_CS) характеризує співвідношення обсягу завдань, що виконуються в банку:

(4.11)

де W_j, W_j-1 – відповідно обсяг завдань, що виконуються в банку;

δ_j – зважені коефіцієнти важливості j-го завдання, визначені експертним шляхом.

– коефіцієнт функціональної спеціалізації (K_FS) характеризує ступінь сформованості спеціалізованих підрозділів у банку:

(4.12)

де F_S – число функцій, що виконується спеціалізованими підрозділами в банку;

F_N – загальне число функцій.

– коефіцієнт концентрації функцій управління (K_K) характеризує рівень виконання базових функцій в банку:

(4.13)

де F_B – кількість основних функцій управління (визначається на підставі положення про інвестиційний відділ банку та посадових інструкцій співробітників даного підрозділу).

Вплив типу організаційної структури в банку на адміністративну гнучкість прийняття рішень визначається в наступних показниках:

– коефіцієнт структурної напруженості (K_SN) характеризує розподіл праці в банку:

(4.14)

де VN – загальне число підрозділів апарату управління в банку, од.;

Y_RA – питома вага працівників апарату управління в банку, %;

N_R – загальна чисельність співробітників у банку, осіб.

– коефіцієнт оперативності роботи апарату управління (K_OR) характеризує швидкість виконання управлінських рішень у банку:

(4.15)

де T_dⁱ – встановлений термін виконання i-го відповідного управлінського рішення (i = 1, n), дні;

T_d^o – відставання від встановленого терміну виконання i-го управлінського рішення (i = 1, n)), дні;

K_dⁱ – коефіцієнт важливості i-го управлінського рішення .

Важливість і кількість прийнятих рішень банку визначається на основі наступного показника:

– коефіцієнт ефективності виконання рішень (K_ER):

(4.16)

де N_FP – число фактично виконаних рішень, од.;

N_AR – число прийнятих рішень за певний період, од.

Ступінь контролю за процесами в банку визначається на основі наступного показника:

– коефіцієнт ступеня контролю (K_DC) (визначається як відношення числа процесів, задач, рішень під контролем до загального їх числа).

(4.17)

де N_UN – число процесів, задач, рішень під контролем, од.;

N_C – загальне число рішень, од.

Запропоновані в таблиці показники так само можна розглядати як індикатори і важелі управління адміністративною гнучкістю прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку. Однак в силу того, що показники мають різноспрямований вплив на адміністративну гнучкість прийняття рішень, доцільне їх інтегрування в узагальнюючий показник. Для розуміння загальної ситуації в банку функцію інтегрування може здійснювати департамент інвестиційної діяльності або відділ управління активами. Покроковий алгоритм процедури інтегрування представлений на рис. 4.10.

При цьому інтегральний показник адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку буде розраховуватися наступним чином:

(4.18)

де γ_i – зважені коефіцієнти.

Прийняття управлінських рішень щодо забезпечення адміністративної гнучкості їх прийняття в інвестиційній діяльності банку пов’язане безпосередньо з вибором методів контролю і регулювання. При цьому можна виділити методи контролю за кожним процесом в інвестиційній діяльності, такі як моніторинг, контроль за відхиленнями, нормативний метод, метод «6 сигм» та ін. Слід також зазначити, що контроль за інвестиційними процесами в банку здійснюється в залежності від організаційної структури банку через різне число підрозділів.

Як правило, в банках стратегічна мета інвестиційної діяльності встановлюється заступником голови правління банку, а відповідні регламенти і нормативи такої діяльності розробляються в департаменті кредитно-інвестиційної діяльності при узгодженості дій з відділом фінансового аналізу, службою внутрішнього аудиту, відділом інформаційних та телекомунікаційних технологій, юридичною службою. Крім того можуть залучатися зовнішні служби аудиту та рейтингові агентства для оцінки, наприклад Fitch Ratings.

Рис. 4.10. Алгоритм інтегральної оцінки адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку

Таким чином, реалізація запропонованої схеми оцінки і регулювання адміністративної гнучкості прийняття рішень в інвестиційній діяльності банку дозволить забезпечити зниження транзакційних витрат, підвищити прибутковість інвестиційної діяльності банку, знизити рівень інвестиційного ризику, підвищити якість прийнятих рішень, а також забезпечити фінансову безпеку банківської установи.