1.4.3. Международный контекст менеджмента
Бритченко И.Г., Бритченко Г.И.
В настоящее время наблюдается растущая интернационализация бизнеса. Доля организаций, осуществляющих деятельность за национальными границами, увеличивается. Это является результатом проведения большого количества торговых операций в рамках институтов региональной экономической интеграции – Европейского Союза (ЕС (ЕС)), Ассоциации государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН (ASEAN)), Ассоциацией свободной торговли государств Северной Америки (НАФА (NAFA)) и др.
Многие современные компании действуют в глобальном масштабе. Поглощая иностранных конкурентов, они осуществляют производственную и торговую деятельность на основных зарубежных рынках. Глобальные копании разрабатывают все более сложные системы поставок, образуют стратегические союзы, различные альянсы и совместные предприятия с другими местными или транснациональными корпорациями.
Однако угроза появления новых конкурентов уменьшает ценность новых рынков. Практика показывает, что компаниям необходимо сконцентрировать внимание на следующие вопросы:
– управление матричными структурами организации в условиях, когда товары производятся и продаются в нескольких странах;
– координация исследований и разработок маркетинга и производства, что позволяет сократить время внедрения инноваций;
– создание системы передачи знаний о различных национальных особенностях бизнеса;
– стимулирование тактической и локальной гибкости при соблюдении стратегической согласованности действий.
Контекст, в котором оперируют менеджеры, становится более разнообразным и интернациональным, что означает следующее: работа менеджером-экспатриатом в другой стране, участие в интернациональной команде, в которую входят представители нескольких стран, или управление мультикультурной организацией, сотрудники, системы и структура которой являются интернациональными – все это имеет мало общего с подобной деятельностью на первоначальной национальной основе.
Менеджеры всех компаний ощущают воздействие культурного контекста страны, в которой они работают. Контекст «родной» культуры воспринимаются ими как само собой разумеющийся. Степень, в которой менеджерам необходимы знания о культурах других стран, зависит от роли, которую они играют при выполнении непосредственных управленческих обязанностей.
В культуре низкого контекста распространяется открытая и ясная информация; в культуре же высокого контекста сведения о внешней среде носят завуалированный характер и полностью понятны только в связи с собственным опытом ее субъектов, их предположениями и различными формами вербальных кодов. Культуры высокого контекста формируется в условиях, когда индивиды живут близко друг к другу, что способствует развитию взаимопонимания и контекста, для которого характерны специфические коммуникации. Культуры низкого контекста формируются там, где индивиды обычно далеки друг от друга, поэтому информация должна носить ясный, определенный характер.
В национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие ученые пришли к выводу, что в настоящее время в научных трудах и обучении доминирует анализ североамериканского опыта управления. Они полагают, что многие из американских научных концепций продуктивны, однако вступают в противоречие с европейскими культурными традициями.
Теория американского менеджмента основана на семи «краеугольных камнях»:
1. Научный менеджмент. Систематические усилия, направленные на повышение эффективности процесса производства.
2. Классическая теория менеджмента. Определение функциональных ролей на основе специфической ответственности и полномочий, связанных с исполнением работы (роли).
3. Индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются прежде всего индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.
4. Человеческие отношения. Разработка производственных норм для рабочих групп и формирование отношений, способствующих достижению целей организации.
5. Ситуационный менеджмент. Все организации нуждаются в разработке соответствующих внешней вреде структур и политики. Следовательно, организации должны обладать собственной индивидуальностью.
6. Планирование организационных изменений. Необходимы систематические воздействия, направленные на изменение структуры и культуры организации.
7. Выбор стратегического менеджмента. Организации должны разрабатывать основные стратегии бизнеса, направленные на достижение удовлетворительных позиций на рынке, что предопределяет необходимость пересмотра и создание адекватных им структур.
Японский менеджмент противостоит подходам, в фундаменте которых лежит посылка о равенстве на основе конкуренции и сотрудничества, то есть отвергает скрытый технопрактический подход американского научного менеджмента.
1. Коллективная ответственность. Все члены организации должны ощущать личную ответственность за ее достижения.
2. Генерализация ролей и ротация рабочих мест. Все сотрудники организации работают на ее благо и должны быть подготовлены к выполнению множества рабочих ролей. Они не являются «собственниками» своих рабочих мест, должны быть всегда готовы к тому, что им придется делать что-то другое.
3. Доверие к подчиненным. Подчинённые самостоятельны в выполнении порученной им работы. Необходимо стимулировать использование сотрудниками потенциала, которым они обладают.
4. Защита всех работников. Все сотрудники уязвимы и нуждаются в защите в период работы на организацию.
5. Необходимость планирования карьеры. Индивидуумы должны воспринимать свою потенциальную карьеру как реальную возможность развития навыков и потребления знаний.
6. Прагматическая адаптация и рационализм. Всё меняется, поэтому менеджмент должен быть достаточно гибким и уметь адаптироваться к новым обстоятельствам.
7. Характер индивидуальной работы коллег. Рабочая этика представляется ежедневным личным опытом и, по сути, берёт начало из постоянного взаимодействия с членами рабочей группы. Работникам, следовательно, необходимо четко следовать принятому в организации образу жизни, проявлять лояльность к коллегам.
В литературе известна также европейская модель менеджмента, в основе которой лежат следующие ценности:
1. Потребность в научном, рациональном обосновании принимаемых решений.
2. Потребность менеджеров в разработке специфических прагматических стратегий, адекватных определенным ситуациям, а не следование универсальным теориям; деидеологизация процесса принятия решений.
3. Потребность в эмоциональном участии при выполнении работы по собственной инициативе, что предполагает серьезное отношение сотрудников к будущим возможностям.
4. Потребность в использовании управленческого и технического опыта, вынесении на этой основе оценок результатов деятельности. Социальный капитал включает в себя стереотипы поведения, умения и знания.
5. Потребность в принятии «плюралистической» точки зрения на предприятие, предполагающей необходимость достижения целей организации и демократический процесс принятия решений.
6. Необходимость творческого, совместного с коллегами и с их помощью обучения; саморазвитие как неотъемлемый процесс рабочей жизни организации. Такое обучение должно быть продолжением образовательного процесса для сотрудников всех возрастов и менеджеров всех уровней.
Указанные три модели являются абстрактными. Но их ценность заключается в идеях, которые позволяют получить некоторые представления о существенных различных теоретических и практических подходов к менеджменту. Эти модели и другие (например, модели менеджмента в арабских и других странах) необходимо знать всем, кто собирается работать за рубежом. Им необходимо попытаться адаптироваться к чуждой им культуре.