3.1.4 Потенциал коммуникативных методов управления и стиля руководства

Бритченко И.Г., Бритченко Г.И.

В управлении системами выделяют методы управления как способы воздействия одних звеньев системы управления на другие, системы управления – на объект управления, и методы руководства как способы воздействия менеджера на подчиненных ему работников. Методы управления и руководства служат для реализации взаимосвязанных целей и задач. Направленность их действия – «по вертикали», в рамках формальных организационных структур управления. Коммуникативные методы отличаются от методов руководства тем, что направленность их проявляется также «по горизонтали» как способы воздействия одних работников на других одного и того же уровня управления. Поэтому у них много общего с методами руководства (там, где это касается менеджера).

Можно выделить следующие основные коммуникативные методы управления: убеждения, принуждения, информирование, мотивационного воздействия, организационного воздействия, поощрения и стимулирования. Основными коммуникативными методами являются методы убеждения с их потенциалом, предполагающие добровольное, основанное на сознательном подходе выполнение предъявленных требований к работникам аппарата управления. Убеждение как психологический способ влияния людей друг на друга в процессе их коммуникации, управления поведением основывается на потенциале авторитета, общественного мнения.

Метод убеждения применяется ко всем, между тем как метод принуждения – к отдельным лицам, нарушающим или не исполняющим распоряжения, решения, предписания управляющего органа. Прибегать к государственно-правовому принудительному воздействию следует вслед за убеждающим воздействием, если становится очевидным, что потенциал разъяснительно-воспитательных мер недостаточен. Однако сфера применения методов принуждения сужается в связи с повышением сознательности людей, ликвидацией почвы для возникновения конфликтов между государственной волей, выраженной в праве, и индивидуальной волей людей.

Разъяснительно-воспитательная работа неприемлема без хорошо налаженного информирования. Цель информирования – не только помочь людям разобраться в актуальных явлениях общественной жизни, но и стать активными проводниками их в жизнь.

Феномен управления предполагает наличие различных мотивов производительного труда его работников. Основные виды потенциала мотивов следующие: участие в принятии решений; самореализация; рост деловых качеств; важность самой работы; профессиональная гордость; этика. Практика показывает, что мотивация в области реализации коллективно принятых решений тем сильнее, чем выполняющие эти задания активнее принимают участие в их выработке. Своевременной реализацией заданий они подтверждают собственную правоту, чем подтверждается также правота участия исполнителей в процессе принятия решений. Правомерность расширения форм коллективной подготовки решений основывается на возрастании сложности управленческих проблем, в решении которых принимают участие разные специалисты.

Процесс выработки решений должен носить дискуссионный характер. Менеджеру нужно уметь вести дискуссию. Здесь оправдывается принцип предоставления слова в очередности обратной в зависимости от высоты служебного положения, потому что выступающий сотрудник может и не высказать своих мыслей после начальника, если те противоречат мнению последнего. Когда менеджер заведомо знает диаметрально противоположные точки зрения принимающих участие в выработке решений, тогда он должен так вести дискуссию, чтобы высказались другие и дискуссия не протекала однобоко.

Задача менеджера – найти такой подход к выработке потенциала решений, который бы позволил выработать одно мнение. Сам процесс коммуникации уже вызывает активизацию мышления, рождающую новую силу.

Задача менеджера состоит в том, чтобы это возбуждение жизненной энергии сохранить и при реализации принятого решения. Работу необходимо распределить между работниками в соответствии с их возможностями, склоннностями, творческими устремлениями. Выполняющий ее человек должен самореализоваться. Ему должен помочь менеджер, который обязан хорошо знать подчиненного и область его самореализации, использовать это как одно из мощных средств мотивации. Однако желательно подбирать задания каждый раз с таким расчетом, чтобы границы самореализации расширялись. Надо идти от менее сложных к более сложным заданиям. Подчиненные, особенно молодые работники, идут на это охотно, так как видят перспективу роста своих деловых качеств и осознают важность выполняемой работы. Путем поднятия уровня профессиональной подготовки, приобретения опыта работы менеджер реализует метод мотивационного воздействия, который безошибочно приводит к эффективному выполнению задания. К тому же уверенность в перспективе роста закрепляет работников в данном банке, сокращает текучесть кадров.

Каждый работник хочет видеть конечную цель своих трудовых усилий, хочет знать личный вклад в решение общей проблемы. Каждому хочется осознавать, что его работа общественно полезна, что в ней нуждаются, ждут ее исхода, поэтому целенаправленное воздействие на подчиненных должно подкрепляться системой информирования их о собственных достижениях.

Практика показывает, что информирование людей о результатах труда почти вдвое повышает их производительность. В этих условиях укрепляются взаимоотношения подчиненного и менеджера, так как часто нет нужды последнему напоминать работникам о своих обязанностях. Проблема таким образом переходит в плоскость горизонтальных отношений, где не требуется особого вмешательства руководства. Менеджер, принимая участие в анализе ситуации, выступает и в качестве советчика, наставника. Этот рычаг потенциала мотивационного влияния создает тот особый психологический климат, когда представляется возможность поделиться опытом, передать знания, выслушать мнения других. При такой форме коммуникации раскрывается подход исполнителей к решению задач, уясняются их ценностные критерии.

Менеджер много может познать из того, что не раскрывается в приказном порядке, потому что исполнители в таких случаях высказывают много критических замечаний. Не стоит скупиться на похвалу, если подчиненные делают правильные выводы из анализа ситуации, намечают пути дальнейшего ведения работы. Чувство уверенности в собственном мнении стимулирует успех дальнейшего продвижения дела. Чувство уверенности порождает профессиональную гордость, честь за свой участок работы. Этот элемент мотивационного воздействия на коллектив менеджер должен умело использовать. Работники хотят быть в передовиках, они должны знать о достигнутых успехах, об узких местах в работе, о том, что их могут опередить. Информация о смежниках, их достижениях делает работу данного коллектива более целенаправленной.

Каждый коллектив имеет свою историю, свои традиции, потенциал которых необходимо приумножать, широко культивировать, что порождает гордость за принадлежность к этой организации. Деятельность каждого члена должна способствовать успеху всех.

Большой мотивационной силой выступает знание исполнителем того факта, что данное задание относится к его кругу деятельности, что он в данном коллективе нужный человек. В первую очередь эта пригодность определяется деловыми качествами. Но немаловажное значение имеет и этническая сторона. Высокий этнический уровень подчиненного вызывает доверие менеджера. Мотивация подчиненных по отношению к менеджеру, их положительное отношение имеет немаловажное значение. Подчиненные обычно хотят видеть в менеджере образец для подражания. Мотивационное влияние менеджера на работу подчиненных проявляется и в потенциале его этнических качеств.

Сочетание методов организационного воздействия, опирающихся на власть, принуждение, и методов стимулирования, убеждения, основывающихся на использовании моральных и материальных интересов, позволяют менеджеру успешно выполнять свои функциональные обязанности (Рис.3.3.) Если преувеличение методов организационного воздействия ведет к проявлению бюрократизма, то переоценка методов стимулирования порождает местничество, односторонность развития личности, ведет к снижению ее активности в общественной жизни коллектива. Только органичное сочетание названных методов позволяет менеджеру организовать работу по реализации принятых им решений. Рассмотрим сущность и факторы эффективного воздействия.

Методы организационного воздействия, или администрирования, основаны на власти менеджера, его правах, авторитете, а также на дисциплине и ответственности.

Хороший менеджер постоянно занимается вопросами совершенствования организационной структуры, положений о структурных подразделениях, прав и обязанностей работников, поддержания нормального психологического климата. Дисциплина, которую годами укрепляет менеджер, сама становится ему помощником в дальнейшей деятельности.

Трудовой коллектив – это не простая группа работников. Коллектив в первую очередь характеризуют коммуникативные связи, цель и задания, стоящие перед ним, системный потенциал. Роль менеджера в формировании психологического климата исключительна. Главная его задача – развитие сознательного подхода к трудовым процессам, от чего зависит успех выполнения поставленных задач.

Менеджер использует различные методы воздействия – от приказа, распоряжения, инструктивного указания, до разного рода норм, предписывающих возможные способы воздействия в определенных ситуациях.

Организационные воздействия менеджера осуществляются через систему прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Каждый банковский работник должен иметь конкретные обязанности и права, связанные с выполнением возложенных на него функций.

Совокупность полномочий и прав управленческих работников определяется типовыми положениями и инструкциями, в соответствии с которыми они несут моральную и материальную ответственность за выполнение своих обязанностей. Но менеджер в каждом конкретном случае должен определить полномочия исполнителя, необходимые для выполнения задания. В отдельных случаях он вместе с заданием устанавливает меры ответственности, опираясь на свои полномочия, права и дисциплину. В зависимости от обстоятельств и свойств исполнителя указания и распоряжения могут носить разные формы – быть детализированными или носить общий характер. Но во всех случаях потенциал распоряжения должен развивать инициативу исполнителей, быть объективным, отличаться четкой целевой установкой.

Повышению ответственности способствует эффективно налаженный контроль исполнения и подведения итогов. Менеджер обязан отметить, что сделано, что не выполнено, дать оценку сделанному. Важно выслушать мнение подчиненных о выполнении задания.

Руководитель не должен забывать о правовых основах администрирования, процессы которого регулируются действующей правовой нормой. Несоблюдение правовых норм оборачивается юридической ответственностью, поэтому менеджер должен обладать определенной юридической культурой. Ответственные решения имеют ту или иную конкретную юридическую форму (приказ, инструктивное письмо и т.д.).

Право содействует руководству, выступает регулятором отношений в звене «менеджер – подчиненный» и в звене «менеджер -менеджер». В правовом порядке оформляются, например, вопросы, касающиеся подбора и растановки кадров, правил замещения должностей и т.д. Юридически закрепляются права и обязанности менеджера. Менеджер выступает от имени органов как носитель его прав и обязанностей. Поэтому он должен четко представлять компетенцию руководимого им органа, знать положения о нем и каждой должности.

Менеджер должен постоянно повышать свой идейный уровень, основывающийся на законах рыночной экономики с социальной направленностью. Это стимулирует его трудовую деятельность. Идейный потенциал стимулов базируется на морально-нравственных устоях как важнейших регуляторах общественных отношений. Морально-нравственные стимулы основываются на сознании необходимости как долга, готовности трудиться честно, с чувством высокой ответственности и т.д.

Методы и формы потенциала морального стимулирования направлены на усиление моральных мотивов, что повышает эффективность управления. В этом отношении менеджеру предоставляется большое поле творческого поиска и умелого использования таких форм. К реализации этих форм морального стимулирования необходимо подходить по-государственному, оценивать вклад работника в разработку мероприятий с учетом его делового роста. В необходимых случаях нужно применять потенциал методов порицаний, указаний, высказываний и т.п., что приносит определенный положительный эффект. Всепрощение же порождает безответственность. Свои отношения менеджер должен строить на сочетании доверия с высокой требовательностью.

Педагогические стимулы характеризуют умение менеджера вести трудовое профессиональное обучение, морально-психологическое воспитание. Специалисты выделяют следующий потенциал моральных качеств менеджера как педагога: требовательность, справедливость, непрерывный самоконтроль, педагогический такт, умеренный юмор и др.

Но эти качества только тогда оправдывают себя в полной мере, если они сочетаются с методами убеждения, способствующими осознанию важности проблемы, путей и средств ее решения. А это невозможно без хорошо поставленной пропаганды и информированности. Методы убеждения, в конечном счете, направлены на преодоление внутреннего сопротивления, пассивности, пробуждения потенциала дополнительной энергии, заинтересованности, необходимых для выполнения заданий, плана.

Менеджеру важно обладать глубокими социальными знаниями, хорошо знать экономику, теорию управления, психологию маркетинга, менеджмент и др. А это значит, что применять методы коммуникации он должен в комплексе. В первую очередь менеджеру необходимо найти те из них, которые в большей степени отвечают конкретной жизненной ситуации. Умелое их использование характеризует менеджера как творческую личность, способность его логически, по научному подходить к решению задач.

У каждого менеджера свой потенциал стиля работы, своя система приемов выполнения функций управления. Потенциал стиля руководства воплощается в системе отношений и действий менеджера, которые определяются такими ориентациями как мировоззрение, идеалы, убеждения и др.

Под потенциалом стиля руководства менеджера понимается совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функции руководства, включающей потенциалы функций целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, коммуникации, принятия решений. Другими словами, потенциал стиля – это определенная система потенциала постоянно применяемых методов руководства.

Развивающаяся система управления на Украине предъявляет новые требования к менеджерам не только в повышении своих профессиональных знаний на основе новых информационных технологий, но и в овладении всем тем, что выработала теория и практика менеджмента.

Менеджер должен постоянно совершенствовать свой стиль работы, включающий совокупность подходов, приемов, методов в процессе подготовки, принятия и реализации решений. Стиль руководства представляет собой форму экономических, социальных, политических и других отношений в руководстве трудовыми коллективами. Менеджер учитывает, что каждый работник независимо от своих способностей имеет право на то, чтобы к нему относились с уважением. Это своего рода моральный долг менеджера.

Существуют четыре стиля потенциала руководства [71, с.527]: жесткий автократизм, доброжелательный автократизм, консультативный стиль и партиципативный стиль (стиль соучастия) [Рис.3.5].

Рис.3.5. Схема разновидностей стилей управления

Те, кто выбирают первый стиль руководства – жесткий автократичный – являются абсолютными диктаторами. Они считают, что всегда находятся в самом выгодном положении для того, чтобы судить о том, в чем состоит благо для подчиненных. Они считают, что подчиненные должны исполнять только то, что им приказано.

При доброжелательном автократизме имеет место не только ориентация потенциала на выполнение задания, но и на удовлетворение интересов работников. Хотя доброжелательные автократы прилагают много сил для выполнения задания, они одновременно считаются с желаниями, чувствами и стремлениями персонала. Они стремятся сделать все, что в силах, для работников и информируют их о доводах в пользу принятия решений, но не нуждаются в их рекомендациях. Их установка по отношению к персоналу характеризуется теплотой, дружелюбием, вежливостью и уважительностью; они не считают работников людьми второго сорта, не дают повода для того, чтобы работники чувствовали себя униженными. И в то же время всегда ясно, за кем решающее слово.

В целом автократичный (жесткий и доброжелательный) стиль управления отличается тем, что опирается на потенциал формальной организационной структуры, на систему официально утвержденных прав и обязанностей. Руководители этого типа требуют от подчиненных строгого следования инструкциям, циркулярам, часто конролируют вход выполнения данных им заданий, вмешиваются в работу по мелочам. Принимают решения они единолично, коллегиальность носит формальный характер. Подчиненный в условиях мелочных распоряжений, поступающих от руководителя, превращается в механического исполнителя, границы самостоятельного мышления сужаются.

В условиях автократичного стиля руководства все связи замыкаются на руководителе. Вертикальные связи перегружены, горизонтальные – не получают развития. Подчиненные привыкают к такой системе, как правило, не проявляют инициативы, некоторые чувствуют себя подавленными, безвольными.

Подбор кадров такие руководители осуществляют по принципу безотказного подчинения. Это дает почву для развития угодничества, подхалимства, возвеличивания; многие одаренные специалисты в таких условиях уходят в другой коллектив.

Автократичное лидерство одобряют лишь два типа менеджеров – те, кто плохо информированы и не знают другого выхода, а также те, кто по своему характеру эгоистичны и стремятся почувствовать свою значительность.

Консультативный менеджер. Менеджеры консультативного склада подсказывают подчиненным курс действий. Они всегда открыты для новых альтернатив и ожидают правдивой реакции от своих подчиненных, которые могут даже попытаться убедить лидеров принять совсем другие решения. После окончательного анализа руководитель принимает решение и берет на себя всю ответственность, даже если эти решения основывались на ложных советах.

Консультативный менеджер характеризуется потенциалом минимального вмешательства в работу подчиненных, которым предоставляется большая самостоятельность в выполнении задания. Подчиненным также предоставляются все возможности для творческого развития. Они часто увлекаются проблемами далеко не актуальными, так как сами планируют и организуют свою работу. Данный тип руководства наиболее распространен в научно-исследовательских институтах, учебных заведениях.

Партиципативный менеджер. Менеджеры партиципативного стиля (стиля соучастия) на равных участвуют в принятии решений со своими работниками, разделяют с ними потенциал власти и ответственности. Однако данный стиль применим не к любым организациям, например, автократичным менеджерам с трудом удается согласовать свое поведение с принципами партиципативного менеджмента, который требует от руководителей терпения и внимания по отношению к работникам, их идеям и целям.

Партиципативный менеджмент находит эффективное применение в организациях, ориентированных на потенциал быстроменяющихся рынков или имеющих высокие темпы роста. Он утверждает коллективные формы принятия решений и индивидуальную ответственность за выполнение поручений, контроля, т.е. работа ведется по формуле: выработка решений – коллективная, а ответственность – индивидуальная. В этих условиях возрастает роль потенциала подбора и расстановки кадров.

Менеджеры стараются информировать коллектив о перспективах развития, заостряют внимание на трудностях, которые могут встретиться, намечают пути их устранения. Они утверждают возможность творческого подхода к делу, часто призывают к этому других, стараются принять участие в решении наиболее трудных задач, ориентируют коллектив на то, что в определенных случаях нужно идти на риск. К этому они долгое время готовят коллектив. Руководители данного типа не боятся признать потенциал своих ошибок, указать на ошибки других, сделать их глубокий анализ. За такими руководителями коллектив идет. Авторитет их растет, укрепляется. А после того как задание выполнено, они подчеркивают достигнутые успехи, предлагают поощрить отличившихся, при этом свои заслуги не выдвигают на передний план, а относят их к успеху всех. Таким образом, создается нормальная трудовая обстановка, хороший психологический климат. Подчиненные чувствуют себя уверенно, трудиться им легко. Результатом работы таких руководителей остаются довольны и общественные организации, которые связывают свою деятельность с деятельностью всего коллектива, развивают критику и самокритику.

Партиципативный тип руководства не отрицает, а предполагает способы общения, потенциально применяемые при других типах. Функциональные руководители часто используют методы общения консультативного типа, а линейные – авторитарного. Так, по отношению к нарушителям дисциплины действенный один метод, а там, где нужен творческий подход работников, – другой.

Рассмотренные типы руководства закономерны. Лежащие в их основе способы общения имеют различные мотивы продуктивно трудиться. Проблема мотивации, в значительной степени состоящая в создании условий, в которых поручение становится стимулом, приобретает все большую актуальность в период, когда возрастает потенциал факторов умственных усилий.

Таким образом, управление, чаще всего определяемое как умение добиться от других какой-либо работы, означает нечто большее. Оно предполагает также создание потенциала условий для того, чтобы эти другие выполняли свою работу без напряжения и эффективно, с полной отдачей.

Менеджер должен захотеть помочь работникам стать людьми, стремящимися к достижению успеха. Некоторые менеджеры этого не хотят, придерживаются того мнения, что работникам чуждо получить удовлетворение от своей работы. Подобная установка может породить такие проблемы, как прогулы, текучесть кадров, снижение качества продукции и ослабление мотивации к труду.

Менеджерам не хватает порой понимания того, что управленческий стиль может оказать глубокое воздействие на выживаемость и рост развития их организации. Как менеджеру узнать свой стиль управления? Для этого он может воспользоваться схемой анализа потенциала управления (Таблица 3.5), предложенная доктором Рензис Лайкертом из Института социальных отношений при Университете шт. Мичиган. В поисках ответов на поставленные в этой схеме вопросы предпринимателям придется много узнать о себе и о том, как они обращаются со своими работниками. Предприниматели с гибким мировоззрением меняют свое поведение, так как хотят и должны делать это в процессе новых ситуаций.

Таблица 3.5. Схема анализа потенциала управления

Источник: R.Likert, The Human Organization: Its Management and Value, McGraw Hill, Inc. 1967

Примечание: впишите свои ответы на соответствующие места в приведенной ниже таблице. Например, если ваш ответ на первый вопрос будет «почти полностью», то контрольную точку следует поставить в промежутке между словами «в основном» и «полностью», но несколько ближе к «полностью». После того как вы ответите на все вопросы, проведите линию через контрольные точки в таблице сверху вниз. В результате получите характерный профиль вашего потенциала стиля управления.