7.10. Самоуправление менеджеров
Бритченко И. Г.
Труд и менеджмент – это две стороны одной медали. Граница между управленческим и исполнительным трудом проводится людьми. В фундаментальном смысле под менеджментом понимают всеобщую человеческую деятельность, являющуюся неотъемлемым элементом большинства видов труда, даже если в отношении них данный термин не употребляется. По различным причинам и разными способами произошло обособление управления в функцию специалистов или особую профессию.
Жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:
– получения сырья или ресурсов из внешнего окружения;
– изготовление продукта;
– передача продукта во внешнюю среду.
Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту [25 ,с.13].
По мере роста организации менеджмент разделяется на все более мелкие элементы, происходит специализация управленческих функций в рамках профессиональной группы, развивается иерархия менеджмента. Обычно выделяют функциональных, генеральных, линейных и аппаратных менеджеров.
Функциональные менеджеры несут ответственность за отдельные элементы деятельности организации, такие как управление персоналом, исследованиями, производством и т.п.
Генеральные менеджеры обычно возглавляют подразделения организации, такие как отделение или дочерняя компания, призванные выполнять комплекс функций. Генеральный менеджер несет ответственность за общую деятельность подразделения, следовательно, полагается на управленцев, ответственных за выполнение отдельных функций. В небольшой организации обычно работает один-два менеджера, которые одновременно управляют и специфическими функциями.
Линейные менеджеры несут ответственность за выполнение деятельности, которая напрямую связана с удовлетворением потребностей потребителей. Это в основном менеджеры-маркетологи, деятельность которых оказывает существенное воздействие на работу и имидж организации в целом, так как они и подчиненные им сотрудники непосредственно контактируют с потребителями или клиентами.
Аппаратные менеджеры отвечают за исполнение непроизводственных функций деятельности предприятия, таких как финансы, персонал, закупки или правовые вопросы. Исполнение данных функций не приносит непосредственной прибыли, и ответственные за их реализацию сотрудники не вступают в прямые контакты с внешними потребителями. Их «клиентами» являются линейные отделы организации. При управлении подчиненными аппаратные менеджеры действуют так же, как и линейные менеджеры.
Проблема специализации между областями менеджмента привела к проблеме специализации между уровнями менеджмента. В зависимости от «ступеньки», которую занимает в ней управленец, объемы менеджмента различаются.
Рассмотрим должности, связанные с выполнением прямых рабочих операций, управлением персоналом, занятым прямыми операциями, управлением менеджерами и управлением бизнесом.
Исполнение прямых рабочих операций. Менеджеры, ответственные за выполнение прямых рабочих операций, заняты умственным и физическим трудом по организации производства и поставок товаров и услуг. Иногда функции менеджмента и непосредственного труда не разделяются. Тогда ответственность по планированию, контролю и т.п. возлагаются на непосредственных исполнителей.
Управление персоналом, выполняющим прямые операции. Таких менеджеров называют управленцами первого уровня или низшего звена. Это мастера (бригадиры) на производстве (супервайзеры), менеджеры банков, отелей и др. Они несут ответственность за исполнение подчиненными ежедневных операций и участвуют в решении возникающих проблем.
Управление менеджерами. Такого рода менеджеры относятся к руководителям среднего звена. Их основная функция – направление деятельности управленцев низшего звена в русло политики компании. «Менеджеры менеджеров» доводят до управленцев низшего звена ожидания руководства, а до менеджмента высшего звена – информацию о реальном положении дел в компании. Они отвечают за формирование и коммуникационных линий, обеспечивающих циркуляцию информации в организации.
Управление бизнесом. Им занимается небольшая группа индивидов, которые несут ответственность за общее управление и деятельность организации. Высшие менеджеры определяют политику и несут ответственность за управление отношениями с представителями и институтами внешнего мира, такими как акционеры, СМИ, органы государственной власти и др.
В заключение попытаемся представить весь блок содержания маркетинг менеджмента, которую выполняет все управленческие работники. Этот блок включает двадцать позиций.
| Маркетинг, менеджмент и организации | (нужды; потребности и спрос; продукты (товары, услуги и идеи); обмен и трансакции; рынки; менеджер; маркетолог; добавленная стоимость; эффективность и производительность; организации и др). | |
| Модели маркетинга и менеджмента | (маркетинг-микс; парадигмы маркетинга; модели менеджмента – рациональных целей, внутренних процессов и открытых систем; операционные исследования; административный менеджмент; внешняя среда и др.) | |
| Интерпретация роли маркетинга и менеджмента | (повышения качества товаров и услуг, улучшение условий их приобретения; увеличение ценности исходных ресурсов; ролевое множество; ролевое поведение; межличностные роли; информационные роли; роли, предполагающие принятие решений и др.) | |
| Международный контекст маркетинга и менеджмента | (интернационализация; глобализация; национальные культуры; этноцентризм; культуры высшего и низшего контекста; индивидуализм; коллективизм и др.) | |
| Власть, влияние и стиль управления | (влияние; бессилие; организации как политические системы; делегирование полномочий; лидерство; личные качества, умения; поведенческие и ситуационные модели и др.) | |
| Мотивация | (мотивация; восприятие; субъективная вероятность; самоактуализация; обобщение труда; индивидуальные различия; самоконцентрация и др.) | |
| Коммуникации | (коммуникации; кодирование; канал; получатель; декодирование; коммуникативные барьеры; обратная связь; помехи и др.) | |
| Формирование команды | (группа; команда; формальные и неформальные группы; структура; культура; нормы; предпочитаемые командные роли; поощрения; наблюдение и др.) | |
| Управление с помощью команд и групп | (группа; система поддерживающих отношений; согласованный контроль; рабочие группы; псевдокоманды; потенциальные и настоящие команды; высокопроизводительные и дистанционные команды и др.) | |
| Корпоративная стратегия | (стратегия; корпоративная и операционная стратегия; конкурентное преимущество; бизнес-стратегия; родовые стратегии; издержки, дифференцирование и фокус; стратегическое планирование; стратегический менеджмент и маркетинг и др.) | |
| Анализ деловой среды | (власть заинтересованных групп; ПЭСТ анализ; макросреда; прогнозирование; возможность организации; умения организации; матрица рост/доля рынка и др.) | |
| Управление маркетингом | (философия организации; философия маркетинга; потребители; трансакционный маркетинг; маркетинг отношений; сегментирование рынка; целевой рынок; продукт; позиция товара; маркетинг-микс и др.) | |
| Социальная ответственность | (филантропия; просвещенный эгоизм; этические инвесторы; социальный контракт; утилитаризм; эгоизм; прикладная этика; социальная ответственность корпорации; этические потребители и др.) | |
| Структура и культура организации | (формальная и неформальная структура; централизация и децентрализация; функциональная, продуктовая, географическая и матричная структуры; нормы управляемости; культура власти; ролевая культура; культура личности и др.) | |
| Управление человеческими ресурсами | (внешнее и внутреннее соответствие; планирование преемственности; анализ рабочего места; компетенции; отборочные тесты; центры оценки и др.) | |
| Развитие организации | (механистическая структура; органическая структура; дифференциация; интеграция; ситуационные подходы; детерменизм; виртуальная организация; организационное развитие и др.) | |
| Управление изменениями | (модели управления проектами; рационально-линейные модели; модели участия; внутренний контекст; внешний контекст; компетенции и др.) | |
| Финансовый и бюджетный контроль | (рынок капиталов; общество с ограниченной ответственностью; акционер; отчет о движении денежных средств; отчет о прибылях и убытках; активы; пассивы; реальные активы; текущие активы и др.) | |
| Управление операциями и качеством | (ремесленное и промышленное производство; научный менеджмент; планирование материальных затрат; вход и выход; процесс трансформации; обратная связь; планировки; инновации; бизнес-процессы; партнерские отношения; победители и определители заказа и др.) | |
| Управление информационными системами | (информационные системы и системы информации; системы маркетинга; системы обеспечения решений; экспертные системы; социотехнический подход; информационное видение; план внедрения информационных систем и др.) |
Как видим, маркетинг – это не просто разновидность экономической деятельности, это философия, которая объединяет всю организацию. Необходимо создавать прочные, долговременные взаимоотношения с потребителями, удовлетворять их запросы с выгодой для себя. Ведь маркетинг начинается тогда, когда люди принимают решения удовлетворить свои нужды и потребности с помощью обмена.
Аспекты самоуправления менеджеров и маркетологов характеризуют способность их определить и разработать маркетинговую концепции компании, ее ближайшее будущее (процветание, выживание или смерть).
Структура и размеры организации. Необходимо провести четкую грань между «пограничными» функциями и внутренними. Успех рождается на границах бизнеса. Сбыт только тогда является сбытом, когда приходит кто-то со стороны и покупает продукцию компании. Энтропия – естественное состояние хаоса, изучаемое физиками. Большинство людей принимают ее (энтропию как меру недостающей информации о состоянии системы) как нечто само собой разумеющееся.
При структуризации большой организации менеджеры должны постараться наилучшим образом установить внутренние границы, чтобы максимально сократить необходимое количество связей внутри компании. Энтропия изолированной системы постоянно возрастает. Когда происходит объединение двух систем, энтропия новой системы больше, чем сумма энтропий каждой из этих двух систем. Деловые люди понимают, что неразбериха, царящая на каждом из двух предприятий, в случае их слияния усугубляется.
Из неудач – к успеху. Настоящая неудача не в неудаче, а в отказе от попыток. Из неудач надо извлекать пользу. Наши ошибки – это наш опыт. Отрицательный опыт – это необходимый шаг на длинной дороге к успеху. Часто виной всему бывают не столько менеджеры, сколько корпоративная культура. Японцы воспринимают каждый провал как ценный трофей, который необходимо тщательно исследовать в лабораторных условиях. Ценность ошибки заключается в том, сколько новых знаний привносит она в корпоративную культуру. Зарубежный опыт подтверждает, что основа маркетинга – сотрудничество, маркетинг – дело сплоченной команды. Оценка бесценных крупиц опыта производится коллективно, поскольку речь идет именно о коллективном знании. Если директор готов поделиться с подчиненными историями своих ошибок, проблему можно считать решенной.
Вот притча: «Удача – неудача». У китайского крестьянина был один сын и одна лошадь (это богатство). Вдруг лошадь пропала. Соседи сказали: «Вот неудача». Крестьянин погладил бороду: «Откуда вы знаете, что это неудача?». Сын сел на дикую лошадь, чтобы ее обуздать. Она его сбросила, он сломал ногу. Соседи сказали: «Вот неудача». Крестьянин погладил бороду: «Откуда вы знаете, что это неудача?». Была объявлена война, всех молодых и здоровых взяли на войну. Все они погибли. Соседи сказали: «Вот удача, что ваш сын со сломанной ногой». Тогда крестьянин уже не погладил бороду: «Откуда вы знаете, что это удача?».
Учить профессионалов. Нужно ли? Компании, марочный капитал которых незначителен или вообще отсутствует, обязаны своим существованием и процветанием только квалификации своих маркетологов. И дело здесь не в науке, а в мастерстве. Положение компании прежде всего зависит от инстинктов и опыта людей – специалистов по маркетингу.
Маркетолог, имеющий обычно любое, но только не маркетинговое образование, принимает сопровождающиеся повышенным риском решения, непосредственно связанные с благополучием компании. Маркетологи-профессионалы должны быть расторопными и смышлеными людьми, способными быстро усваивать новые знания. Идеальный возраст их 28 лет, и чем старше он становится, тем мудрее. Однако здесь есть одно «но»: в этом возрасте большинство людей перестают активно учиться. Как только маркетологи осознают, что их профессиональное мастерство значительно повысилось, аппетит к формальному обучению исчезает.
Маркетологи стремятся быть по крайней мере самоуверенными, если не нахальными. Они меняют работу чаще, чем другие специалисты. Конечно, с опытом маркетологи приобретают разнообразные знания, но они не всегда отличаются глубиной. Действительно, если специалист все время варится в одном котле, он глубоко изучает узкую область приложения своих сил,но если он постоянно меняет работу, ему удается ухватить внешнюю сторону проблем, не имея времени на внимательное их рассмотрение. Времени на учебу не хватает, но если маркетолог не расширяет своих знаний о рынке, он навсегда отстает от конкурентов.
На вопрос необходимости обучения можно ответить проверенным временем способом – контрвопросами:
1) Потеряете ли вы что-то, если не будете обучать своих сотрудников (неужели вам не нужны современные специалисты?)
2) Действительно ли вы желаете, чтобы самое ценное и самое ранимое, что есть в вашей компании, находилось в руках команды, не способной к современному управлению (Вы решитесь посадить извозчика за руль современного автомобиля?).
3) Принудят ли постоянные изменения, происходящие на рынке, ваших маркетологов идти в ногу со временем (нужна ли вам в офисе пишущая машинка, если все работают на компьютерах?).
Планирование и обучение – два фактора, которые предопределяют получение маркетологами знаний, позволяющих совершенствовать деятельность компании. Лондонская бизнес-школа, например, предлагает маркетологам следующие курсы: курсы планирования: освоение до 5 различных форм планирования – от квартальных прогнозов до долгосрочных стратегий; курсы, ориентированные на проблемы отдельных отраслей, кризисный менеджмент: поиск внутренних путей к отступлению и последующая работа; специальное обучение для отдельных компаний; преемственность и планирование кадровой политики и др.
Может быть предложена проверенная на практике программа последипломного обучения персонала по системе ССО (Самопомощь-Самовыражение-Общественное признание).
Базовый пакет курсов самообучения (Самопомощь).
Социально-психологический практикум (самотестирование: Что в имени моем: А. Каков Я (к окружению и на самом деле)? В. Кто Я (уверенность: самоуважение и уважение людей)? С. Зачем Я (самостоятельность бизнесмена)? Д.Досуг.
Эффективная работа (люби бизнес в себе, а не себя в бизнесе).
Стабильное руководство: контроль (контролируй себя сам, иначе проконтролируют другие).
Как сохранить и приумножить деньги (пусть нам всегда будет, но за это ничего не будет)
Формула успеха – маркетинг менеджмент (навыки формирования рынка: люби клиента, а не товар) [20]
Семинарские занятия (Самовыражение).
Бизнес и тихие революции конца тысячелетия.
Философия маркетинг менеджмента и его научных основ.
Концепции маркетингового менеджмента.
Маркетинговые войны.
Социально-экономический механизм жизнедеятельности.
Менеджмент и менеджер.
Труд менеджера в системе организации.
Организация труда менеджера по подготовке, принятию и реализации решений.
Коммуникативные отношения в звене «менеджер-подчиненый».
Коммуникационный менеджмент.
Стиль руководства и коммуникативные методы управления.
Ситуационный менеджмент и конфликты.
Управленческие ситуации и способы их разрешения.
Маркетинговый менеджмент.
Управление маркетинговым инструментарием и др.
Защита магистерских диссертаций и получение сертификата (Общественное признание).